Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Pilotage d’entreprise, aide à la décision, analyse des marges, direct costing, rentabilité des investissements, comptes d’exploitation produits, outils multidimentionnels, gestion industrielle, budget, contrôle budgétaire, contrôle de gestion, système ET

 

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1.    Principes généraux

 

 

 

L

e plus souvent, les comptabilités générales et analytiques ne donnent pas la possibilité de réaliser un suivi précis des marges par activités, et particulièrement si l'on souhaite isoler le détail de comptes d'exploitation clients, de références vendues, de réseaux ou encore de pays... Par contre les comptabilités permettent d'assurer un calage des charges et produits associés sur des agrégats globaux. De plus le contrôle budgétaire, issu de la comptabilité analytique, constitue un outil efficace de suivi des coûts de structures.

 

Sur la base des mêmes flux, deux systèmes d'analyses doivent s'organiser et se compléter pour construire le modèle de suivi des marges d'une entité. On distingue ainsi :

  1. les informations comptables et analytiques (agrégats globaux)
  2. les informations de gestion, issues des statistiques et des systèmes amont qui les alimentent.

Nous reviendrons un peu plus tard sur ces notions, mais au préalable nous devons définir une méthode de gestion qui peut être mise en œuvre pour suivre les performances d’une entreprise. Nous développerons également par la suite le suivi du Cash flow qui de financier devient de plus en plus opérationnel. En effet dans un contexte d’argent rare, les entreprises prennent du recul par rapport à cette substance qui les fait vivre : le Cash.

 

      1.1. Le choix de la méthode de gestion

 

Le suivi de la gestion doit être effectué en scindant l'analyse en deux parties, nous distinguerons ainsi :

Cela nous amène, dès à présent, à définir une première structure de compte de résultat de gestion qui remplacera avantageusement les présentations comptables ou les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) associés. Cette première version est adaptée à la gestion d’une entité dans son ensemble et englobe ainsi les domaines industriel, commercial/marketing et le back office (administratif). Une autre organisation, dite ‘matricielle’, correspond à une gestion par secteur d’activité ou métier. C’est ce que l’on rencontre dans les grands Groupes qui ont besoin de souplesse stratégique, structurelle et opérationnelle. Les flux s’en trouvent modifiés et les prises de décisions centralisées et optimisées par secteur. Pour autant les principes de contrôle de gestion restent les mêmes et s’adaptent simplement aux flux physiques et décisionnels.

 

 

        1.1.1. Le compte de résultat de gestion

 

Le compte de résultat est produit par la comptabilité analytique mais peut être également obtenu, pour les petites entités, en adaptant le plan de comptes général. Il n’existe pas à proprement parler de définition universelle, elle peut varier légèrement d’une société (ou groupe) à l’autre mais on retrouve toujours les mêmes principes de base. Nous en proposons un premier modèle possible adapté aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) :

 

 

Les lignes de ce compte de résultat de gestion sont définies de la façon suivante :

 

 

                    NET SALES (CA comptable net de ristournes)                                      

 

                              Chiffre d'affaires net de remises sur facture et de ristournes, inclus également les avoirs à établir.

                            Correspond à la définition du CA net comptable ; inclus la totalité des activités  y compris les

                            produits annexes (Commissions reçues, redevances de marque hors Groupe… etc)

 

 

 

                                   - JOINT MARKETING EFFORTS (Participations pub. ou Actions commerciales)             

                                      a)        Ce sont des budgets correspondants aux accords passés avec les clients ainsi que

                                               l’ensemble des moyens promotionnels mis en œuvre dans les points de vente ;

                                               ils correspondent en particulier aux factures de PP émises par les distributeurs

 

                                      b)        on y trouve également les BRI (Bons de Réductions Immédiats) et autres NIP (Nouveaux

Ces frais peuvent être aussi intégrés dans les frais commerciaux (trade marketing). Mais de plus en plus ces supports à la vente font partie des accords distributeurs. De plus il est préférable d’affecter ces dépenses par clients pour le suivi des rentabilités.

 

 
                                               Instruments Promotionnels).

 

                                      c)       Sont intégrés a ce niveau les coûts de locations de meubles (bacs, présentoirs), ainsi

                                               que les frais d'animations faisant souvent partie des accords commerciaux.            ï

 

                                      d)      Les reprises de provisions sur millésimes antérieurs ne sont pas

                                               intégrées sur cette ligne. Elles sont imputées en 'Other Operating Items (OOI)'

                                               (cf. ci-dessous).

                                               De même, les pénalités des audits distributeurs sur périodes antérieures sont

                                               intégrées en OOI. A l'inverse les dépassements sur millésimes restent affectés à

                                               cette ligne afin d'éviter tout risque de dérapage dans les méthodes de provisions.

 

 

        

                     = NET REVENUES (Chiffres d'affaires 3xnet)                                      

                                              

                            Différence entre net sales et actions commerciales                                  

 

Zone de Texte: Certaines présentations font aussi apparaître le détail des postes Matières premières, Emballages, Main d’œuvre de production.   

 

                                   -  VARIABLE COSTS : COGS = coûts des produits vendus                                           ï                                              

                                                       

                                      composés des :   

                                              

Zone de Texte: A ce niveau les coûts de stockage des matières premières peuvent être intégrés, si toutefois leur caractère de proportionnalité est avéré.                                                1 - couts des matières premières et emballages, regroupe :

Zone de Texte: Les écarts hedgings correspondent aux gains et pertes réalisées sur des contrats matières. Pour les devises il s’agit en fait de la différence entre le taux standard et le taux réel. Ces deux écarts font comptablement partie du résultat financier mais ils sont analytiquement remontés au niveau des comptes d’achats car ils sont économiquement rattachés au coût des produits vendus                           

· les achats des matières/emballages intégrés dans les prix de revient :                                              

-          achats – RRRO

-          frais connexes (port, dédouanement...)

-          écarts de couverture (Hedging) matières et devises                       ï

                  

· les achats d'équipements individuels et de produits de nettoyage

· la variation des stocks MP/Emballages

· la variation des stocks de produits finis (hors frais fixes)

· les coûts de sous-traitance récurrents/permanents                      

                                                       

                                               2 - couts de la main d'œuvre de fabrication

                                                        (= personnels sur lignes, hors Agents de maîtrise, magasiniers...)                                      

                                                       

 

 

                     =  MARGIN ON VARIABLE COSTS  (Marge sur coûts variables)                                                                                       

 

                               Différence entre 'net revenues' et coûts des produits vendus                                   

                            (Appelée aussi Marge sur coûts proportionnels)                                    

 

 

 

                             - DIRECT INDUSTRIAL COSTS (frais directs de productions - non variables)                          

                           

                                      Regroupe deux types de coûts :               

                           

                                      1) FRAIS GENERAUX DE PRODUCTIONS DIRECTS                  

                           

                                               Ce sont des frais nécessites par la fabrication et non affectables a un produit donné

                                               mais directement liés à l'activité industrielle. Ces coûts peuvent présenter un léger         

                                               caractère de proportionnalité mais insuffisamment pour être intégrés dans les prix

                                               de revient  

                           

                                               On y regroupe ainsi :

·        les fluides (énergie, fioul, gaz, eau...), le nettoyage des locaux et matériels,      

·        la location vêtements de travail, l'entretien des matériels et des locaux,

·        la location de matériels industriels (court terme), les cotisations

·        aux centres techniques (lies aux productions)   

                           

                                      2) MAIN D'ŒUVRE DIRECTE D'EXPEDITION                  

                           

                                               Elle correspond aux opérations de préparation des commandes        

                                               Intègre également les couts de sous-traitance expéditions

 

                             - TRANSPORTATION COSTS (transports sur ventes)       

        

                                      Couts des transports sur ventes ; peuvent également faire partie de la  définition de la marge

                                      sur couts variables lorsque leur caractère de proportionnalité est avéré (activité linéaire,

                                      non saisonnière)

 

 

 

 

                      =  MARGIN ON DIRECT COSTS (Marge sur coûts directs ou contribution opérationnelle produits)                                      

                                              

                            Différence entre la marge sur couts variables et les deux postes de couts précédents.                            

 

 

        

                            - INDUSTRIAL OVERHEADS (Frais généraux de production fixes)                                                                                                                    

                                                       

                                      Frais de personnel : encadrement, maintenance, magasiniers (magasins MP/emballages),                             

                                      laboratoire, achats, qualité..., frais de déplacements, honoraires, gardiennage,                                    

                                      sécurité alimentaire, agence de bassin, station d'épuration, traitement des déchets…                                  

                                                       

                            - INDUSTRIAL DEPRECIATIONS (Dotations aux amortissements industriels)                                                              

                                                       

                                      Dotations aux amortissements des matériels et bâtiments industriels. Les amortissements

                                      fiscaux (dérogatoires), comptabilisés en résultat exceptionnel, sont neutralisés en IFRS.

                                      Les mises au rebut (amortissements exceptionnels) sont remontées en Other Operating

                                       Items (OOI).                                            

                                                       

                                      Les leasings sont également intégrés à ce niveau pour la partie amortissement du capital,

                                      la part de frais financiers est imputée à la ligne 'Net financial'                                             

                                                       

                            ± INVENTORY CHANGES (Variation des frais fixes dans les stocks)                                                                   

Zone de Texte:  Lorsque les capacités de production de l’entreprise ne sont pas suffisantes, il peut être fait ponctuellement appel à la sous-traitance. Le surcoût entre le prix de revient et le coût de sous-traitance peut être analytiquement affecté à cette ligne afin de ne pas perturber la lecture de la marge des produits.                                                        

                                      Il s'agit de la variation des frais fixes (industriels et administratifs) dans les stocks de

                                      produits finis                                            

                                                       

                                      Les écarts de coûts de sous-traitance relatifs aux déports de fabrications peuvent être     ï

                                      Intégrés à ce niveau dans certains cas.                                           

                                                       

                            - INVENTORY WRITE OFF (CASSES ET DESTRUCTIONS PRODUITS)                                                                  

                                                       

                                      Destructions, déclassements de produits finis et de matières premières (les pertes/gains de

                                      rendements de la production ne sont pas intégrés à ce niveau)                                            

                                      +/- variation de provision pour dépréciations de stocks comptable                                              

                                      Les coûts de main d'œuvre de reprises produits (hors gammes opératoires) peuvent

                                      également être intégrés à ce niveau ainsi que les cessions aux banques alimentaires (valo standards)                                      

                                                       

                            - SHIPPING DEPARTEMENT (Couts fixes d'entreposage / magasinage)

                                                          

                                      . Coûts de l'entreposage extérieur (stocks extérieurs et déportés)                                        

                                      . Frais généraux des expéditions : frais de personnel d’encadrement et agents de maîtrise,

                                         locations, entretien des matériels...                                             

                                      . Amortissements des bâtiments et matériels d'expédition (inclus leasing)                                           

 

                                                       

 

 

                    = GROSS PROFIT 

        

                                 Différence entre la Marge sur coûts directs et les cinq postes de frais précédents

 

 

 

                            - SALES DEPARTEMENT (frais généraux commerciaux)               

                  

                                      Coûts de structures des divisions commerciales (salaires et frais de déplacements pour

                                      l'essentiel + échantillons cadeaux) inclus l'ADV, la prise de commande (correspondantes

                                      commerciales), la force de vente, les congrès      de ventes, la stimulation de la force de

                                      ventes et les frais 'marketing enseignes', les frais des prestations pour relevés de pvc… 

        

                            - SALES COMMISSIONS            

                  

                                      Commissions et frais des agents commerciaux (multicartes, v.r.p.)        

        

Zone de Texte: Les coûts des perturbations packaging liés aux articles promotionnels peuvent être analytiquement réaffectés aux coûts marketing. On parle aussi de coûts promotionnels sur Coûts d’exploitation.                            - MARKETING COSTS              

                  

                                      Structures marketing (salaires et frais de déplacement), médias, autres frais marketing

                                      (panels, études, packaging, salons, argumentaires, plv, sial, frais techniques...).                ï 

                  

                               - BAD DEBTS (Défaillances clients)                   

                  

                                      Créances irrécouvrables, frais de recouvrements,

                                      Variations de provisions pour clients douteux, coût de l'assurance crédit (frais connexes)  

 

 

 

 

                     = DIVISION PROFITS                                        

                                              

                               Différence entre le 'Gross Profit' et les quatre postes de frais précédents                                     

 

 

 

                             - GENERAL OVERHEADS (Frais généraux administratifs)                                                                    

                                                       

                                      . Ensemble des salaires et frais de déplacements administratifs (inclus DG)                                       

                                      . Frais de fonctionnement administratifs (téléphone, frais postaux, entretien locaux

                                        administratifs…) assurances, frais de recrutement et RH…                                              

                                      . Frais informatiques                                

                                      . Amortissements administratifs (informatiques et bâtiments administratifs)                                          

                                      . Impôts et taxes                                       

                                                       

                            - GROUP COSTS  

                                              

                                      . Redevances groupe (si elles existent)                                           

                                                       

                            - R & D COSTS                                                                

                                                       

Zone de Texte: Les règles relatives aux délais de reprises de provisions d’actions commerciales sur millésimes antérieurs évoluent actuellement vers les dispositions suivantes :
-	Contrats (accords) -> 5 ans
-	NIP/BRI… -> 12 mois et peut-être moins à terme ; alignement possible sur les FNP ordinaires
                                      . Frais de développement produits (inclus salaires)                                          

                                                       

                             ± OTHER OPERATING ITEMS (Eléments hors gestion)                                                                

                                                       

                                      . Reprise de provisions sur exercices antérieurs des FNP actions commerciales                ï                                

                                      . Dotations/reprises provisions pour risques                                          

                                      . Locations gérances                                          

                                      . Variation de provisions pour risques                                          

                                      . Indemnités salariés                                          

                                      . Redevances de marque (redevances en interne pour un Groupe => marques transversales)                                      

                                      . Charges et produits exceptionnels                                      

                                                       

                            - PROFIT SHARING                                                                  

                                                       

                                      . Participation des salariés et accords d'intéressement                            

 

 

 

 

                        = EBITA

                                                       

                                  Différence entre la division profit et les 4 postes de frais précédents                                      

 

 

 

                            + DOTATIONS AMORTISSEMENTS ET LEASINGS (part capital)

 

                                      incluses redevances informatiques sur matériels (définition IFRS)                                                                   

 

 

 

                       = EBITDA

 

                                 EBITA remonté des dotations aux amortissements et leasings

 

 

 

                            - NET FINANCIAL                                                                    

        

                                      . Charges et produits financiers                                            

                                     . Les écarts hedgings matières et devises sont remontés dans les achats                                              

                                       (coûts des produits vendus)                                      

                                      . Intègre également la partie des frais financiers liés au leasing                                            

                                                       

                                                       

                                   - INCOME TAX

                                                          

                                      . Impôt société                                          

                                      . Impôts différés                                       

 

 

 

                       = NET INCOME (résultat net consolidé de la société)

 

 

 

 

Pour les personnes habituées aux SIG (soldes intermédiaires de gestion), la notion d’EBITDA (Earnings Before Interest Taxes and Amortization) peut être comparée à l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE), déduction faite de la participation/intéressement des salariés et des éléments exceptionnels. Les définitions ci-dessus peuvent connaître quelques adaptations en fonction du secteur d’activité et du business modèle en général.

 

 

Voici également une seconde présentation proche de la précédente, mais qui permet de faire apparaître la notion de résultat courant, ce qui simplifie les raccordements avec la comptabilité générale :

                  

Ce format de P&L n’est pas aux normes IFRS bien que les définitions des lignes soient proches de la description précédente. De plus, afin de remonter tout ou partie du résultat exceptionnel dans les éléments hors gestion (Other Operating Items), une ligne de contrepartie appelée ‘concordance gestion-compta’ permet d’assurer un cadrage sur le résultat courant. La participation se situe classiquement en bas de compte de résultat. L’impôt est issu du calcul fiscal et n’intègre pas d’impôts différés. De même les leasings ne sont pas retraités entre la partie Capital et la partie intérêts pour ne citer que ces points.

La construction de ces P&L s’appuie sur la méthode du ‘Direct costing évolué’ dont nous vous proposons une brève définition dans le paragraphe suivant.

 

         1.1.2. Le direct costing évolué

Le direct costing est une méthode d’affectation des coûts qui consiste à imputer la totalité des charges spécifiques aux différents produits. L’objectif est de connaître d’une part les coûts directs attachés aux différents items et d’autre part d’effectuer un suivi séparé des charges fixes, ce qui évite toute réallocation de frais. On mesure ainsi la contribution de chaque activité (produits/clients/réseaux…) à la couverture des coûts fixes et à la construction du résultat.

Dans la variante la plus avancée du direct costing, les charges fixes sont scindées en deux parties :

·        les charges fixes directement imputables au coût des produits ou activités

·        les charges fixes indirectes non imputables aux produits ou activités

 

Dans les modèles de P&L proposés ci-dessus, les coûts variables (ou coûts directs proportionnels) sont constitués des coûts matières, emballages/ingrédients et de main d’œuvre de production sur lignes. Les coûts directs fixes peuvent, pour certains, présenter un caractère partiel de proportionnalité mais insuffisamment pour être intégrés dans les standards de production. On parle aussi parfois de coûts semi-variables ; dans notre exemple ils sont constitués des natures de dépenses suivantes :

·        charges de maintenance (hors salaires)

·        coûts de nettoyage des ateliers de production

·        dépense d’énergie (électricité, gaz, fioul…), dans le cas ou le caractère de proportionnalité est avéré, l’énergie peut être intégrée dans les standards

·        consommation d’eau

·        coûts des vêtements de travail

·        main d’œuvre d’expédition (préparation de commandes)

·        coûts de transports sur ventes

·       

La notion de point mort, attachée au direct costing, correspond au chiffre d’affaires minimum permettant de dégager suffisamment de marge pour couvrir les frais fixes et atteindre ainsi le point d’équilibre. Au delà du point mort l’entreprise devient rentable.

                  

 

 

En opposition avec le Direct costing, on trouve la méthode du coût complet.

 

         1.1.3. La méthode du coût complet

Nous développerons peu les principes de cette méthode car elle présente l’inconvénient d’affecter des frais fixes en % ou €/kg aux différentes activités/clients/produits. Outre la lourdeur des calculs, cette méthode présente l’inconvénient de variabiliser… des frais fixes, puisque leurs affectations dépendent  finalement du niveau d’activité. Parmi les clefs de répartition les plus souvent utilisées nous pouvons citer :

·        Les volumes de ventes

·        Les volumes de production

·        Les heures de production

·        Les chiffres d’affaires

·        Le nombre de lignes de commandes

·        Les relevés d’activité (force de vente)

·       

Voici, à titre d’exemple, un calcul de répartition de frais fixes industriels par activité :     

        

 

On peut voir que ces calculs, sans être complexes, sont plutôt lourds surtout s’il faut multiplier ces simulations sur plusieurs activités, plusieurs réseaux et pour chaque catégorie de frais fixes. Le seul avantage que l’on puisse retirer de cette méthode est de faire prendre conscience aux opérationnels qu’un niveau de marge en tant que tel n’est pas suffisant et qu’il faut toujours lui associer une notion de point mort. Nous reviendrons plus tard sur cette notion au travers des cotations produits. Naturellement une personne habituée à gérer les marges n’aura pas besoin d’un tel repère, car elle connaît les niveaux de profitabilité des différentes activités de la société et peut ainsi positionner un nouveau projet sur l’échelle des rentabilités. Nous reviendrons également sur ce point dans le chapitre consacré aux comptes d’exploitation produits/clients.

Malheureusement de nos jours la méthode des coûts complets semble encore avoir la vie dure. Ainsi, récemment, un directeur général d’une entité italienne de commercialisation d’un grand groupe agro-alimentaire (dont nous tairons ici le nom) nous interrogeait sur sa perte de résultat opérationnel, alors même que son activité et sa marge était en nette progression. Au premier regard il n’était pas difficile de voir que le compte d’exploitation dit ‘économique’ intégrait une affectation de frais fixes usines et de Groupe. Comme l’activité d’autres pays était en nette baisse, les €/Kg de frais fixes avaient mécaniquement augmenté. L’activité italienne s’en trouvait doublement pénalisée, d’une part en raison de ses bonnes performances et d’autre part à cause de l’effet €/Kg… Cette anecdote est un témoignage de l’inefficacité et de la dangerosité de cette méthode.

Un deuxième exemple si besoin était : des auditeurs d’un actionnaire ‘financier’ demandaient des comptes d’exploitation par articles en coûts complets. Ils ont ensuite réclamé l’arrêt et la suppression immédiats des articles en EBITDA négatif… Erreur de raisonnement s’il en est ! Pour illustrer ce point, prenons un exemple simple :

·        Volumes vendus 100 tonnes

·        EBITDA ‘coût complet’ de l’article -1 €/kg => -100 K€

·        Marge sur coûts directs de l’article 1,50 €/kg (soit 2,50 €/kg d’affectation de frais fixes) => 150 K€

La suppression de l’article entraine dès facto une perte de résultat de 150 K€ pour l’entreprise. En effet, par définition et toutes choses égales par ailleurs, jusqu’à preuve du contraire les frais fixes ne sont pas variables… En fait l’article de l’exemple contribue à l’absorption des coûts fixes. Bien sûr il n’est pas possible de raisonner uniquement en marginal et il convient de considérer la place de telle ou telle référence dans le pilotage de la marge et l’atteinte du résultat . C’est en principe ce que savent parfaitement faire les bons contrôleurs de gestion.

 

          1.2. Le raccordement gestion / comptabilité

 

Il ne peut y avoir de gestion pertinente et fiable sans raccordement avec la comptabilité. Ainsi, les notions suivantes doivent faire l’objet d’un rapprochement quasi permanent :

Ø CA facturé (contrôle journalier),

Ø Contrôle achats/réceptions/flux (gestion industrielle)

Ø Raccordement de la marge sur coûts variables (contrôle mensuel),

pour ne citer que les principales. La partie frais fixes étant issue de la comptabilité analytique, il ne peut pas y avoir d’écart, à part bien sûr en cas d’ajustement de paramétrage lié à la création d’un compte de charges par exemple. Néanmoins ce contrôle est systématique car, par définition, la balance analytique doit être équilibrée avec celle issue de la comptabilité générale.

Le rapprochement du chiffre d’affaires facturé compta/statistiques peut sembler inutile, mais, pour des raisons de traitements informatiques, il peut apparaître des écarts, en particulier dans les transferts entre un ERP (système intégré) et un entrepôt de données (data warehouse) d’un système BI (Business Intelligence).

 

Le document suivant permet de schématiser le principe de raccordement gestion compta :

 

                  

 

 

 

1.3. LE SUIVI ET L’OPTIMISATION DU CASH FLOW

 

Pendant longtemps, le contrôle de gestion s’est concentré sur le suivi des marges et de l’ensemble de ses composantes, des coûts de structures et du compte de résultat dans sa totalité. La notion d’EBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) est alors apparue. L’EBITDA, qui se rapproche de l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) de la comptabilité française, correspond en quelque sorte à la contribution du compte d’exploitation à la génération de Cash. Mais voilà « il y a une vie après l’EBITDA »… et quelle vie ! La gestion et l’optimisation du Cash flow s’impose de plus en plus dans les entreprises : d’une notion purement financière le Cash flow est devenu plus opérationnel.

 

La mise en œuvre d’un suivi du Cash Flow permet d’inciter les opérationnels à agir non seulement sur l’EBITDA, mais aussi sur deux autres paramètres clefs : le BFR (besoin en fond de roulement) et les dépenses d’investissements. Ainsi, chacune des composantes du BFR doit être optimisée :

 

-         Poste clients à réduction des délais de règlement, avec mise en place d’un processus de relance clients mais aussi par renégociation de termes de paiement

-         Participation publicitaire (actions commerciales) à négociation des montants et de la fréquence des acomptes à verser

-         Fournisseurs à renégocier les termes de règlement

-         Stocks à limiter les niveaux de stocks, en optimisant d’une part la chaîne prévi/planif/ordo/appros et d’autre part les schémas logistiques

-         Investissements à optimiser le calendrier des mises en place, rechercher des solutions moins lourdes en terme de capital

 

Dans certains cas, il peut s’avérer nécessaire d’établir un arbitrage entre EBITDA et BFR, en particulier sur des achats d’opportunité qui, s’ils permettent de réaliser des économies substantielles, peuvent aussi dégrader fortement le BFR. Sous cette remarque on voit également se profiler la notion de projection du Cash flow. L’optimisation du Cash  et du « Free Cash flow *» qui en résulte, doit passer par un pilotage très en amont et donc tourné vers les opérationnels.

 

*Le Free Cash flow ou flux de trésorerie disponible après Impôt mesure le flux de trésorerie généré par l'actif économique. Il se calcule ainsi :

 

EBITDA (EBE) ± Variation du BFR - Impôt Normatif sur l’EBIT (REX) - Investissements nets des désinvestissements = Flux de trésorerie disponible après Impôt

 

Les flux de trésorerie disponibles reviennent aux pourvoyeurs de fonds de l'entreprise qui ont ainsi financé l'actif économique, c'est-à-dire les actionnaires et les créanciers. Ces flux de trésorerie disponibles leur sont versés sous forme de remboursement de l'endettement et d'intérêts (pour les créanciers), de dividendes et de Réduction de capital (pour les actionnaires).

 

© Copyright 2011 – Bruno THIONNET – Le contrôle de gestion opérationnel

 

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