Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Pilotage d’entreprise, analyse des marges, direct costing, rentabilité investissements, outils multidimentionnels, gestion industrielle, budget, contrôle budgétaire, cours de contrôle de gestion, système BI, © Copyright 2011 – Bruno THIONNET

 

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  Introduction

 

Ce site se compose de plusieurs pages dédiées aux méthodes de contrôle de gestion opérationnel :

 

1.      Principes généraux

2.      L’organisation des référentiels

3.      Analyses des marges

4.      Comptes d’exploitation produits/clients

5.      Gestion industrielle

6.      Suivi des coûts de structures

7.      Rentabilité des investissements

8.      Cash flow opérationnel

9.      Les outils du contrôle de gestion

10.                        Reporting et tableaux de bord

11.                        Gestion de la complexité (à venir)

12.                        Positionnement stratégique de l’entreprise

13.                        Budget et Rolling Forecast (en cours de rédaction)

                                              

Au préalable nous vous proposons un bref développement relatif aux moyens et conditions qu’il convient de mettre en œuvre pour mener à bien la mission de contrôle de gestion. Beaucoup de littérature existe sur le sujet et c’est pourquoi nous nous limiterons à en rappeler les principaux thèmes.

SOMMAIRE CI CONTRE POUR ACCEDER AUX DIFFERENTES PAGES DU SITE

 

 


Ø Les missions du contrôle de gestion

 

Pour mener à bien ses missions, un contrôle de gestion doit pouvoir s’appuyer sur :

Ø Des moyens informatiques / systèmes :

-      Comptabilité analytique

-      Gestion industrielle

-      Système de données statistiques

-      En amont, des référentiels bien organisés (fichiers articles, clients, comptes, axes).

 

Ø Une équipe de collaborateurs spécialisés par domaine  (dimensionnée selon la taille de l’entreprise ou de la division)

Ø Une culture d’entreprise tournée vers la gestion : la culture vient souvent du haut et en particulier de la direction générale.

Ø Un langage commun dans les suivis de gestion des différents services et une bonne organisation des axes d’analyses (référentiels)

Ø Un pilotage du relationnel souvent difficile à moduler entre la nécessaire rigueur, l’esprit de méthode et d’organisation, la diplomatie et

le sens critique.

Nous reviendrons sur ces notions dans les chapitres suivants.

 

Parmi les missions qui incombent au contrôle de gestion, nous pouvons citer :

Ø Mettre en place un système d’information de gestion ; il ne peut exister de contrôle de gestion sans outils d’information fiables. Le contrôle de gestion doit être étroitement lié aux services informatiques.

Ø Mettre en place un suivi par rapport à un référent : un budget, mais ce n’est pas une fatalité et on pourra avantageusement lui préférer l’exercice précédent.

Ø Assurer le Reporting, c’est-à-dire permettre la remontée d’informations formatées (tableau de bord) à une direction et/ou à un groupe.

Ø Effectuer les contrôles et analyses d’écarts

Ø Construire le budget (le cas échéant) et/ou le rolling forecast (prévisions tournantes)

Ø Chiffrer les objectifs stratégiques sous forme de plan à moyen terme (ou business plan).

Ø Conseiller les responsables opérationnels dans les domaines de la gestion

Ø Fournir des outils et analyses d’aide à la décision

Ø

Le contrôleur de gestion n’est pas le décideur, mais il doit aider les services décideurs en étant garant d’une certaine objectivité et transparence.

Il existe aujourd’hui un débat relatif à l’appauvrissement de la fonction de contrôleur de gestion. Il est vrai que l’augmentation de la pression du reporting focalise de plus en plus cette activité sur le ‘Pourquoi’ au lieu de l’orienter sur la gestion de l’avenir, c'est-à-dire le ‘Comment’ et le ‘Quand’. Il est vrai également que le contrôle de gestion peut être considéré par certains dirigeants comme un service permettant d’expliquer les écarts afin de corriger la trajectoire à court terme. Pour donner une image simple, le contrôle de gestion semble devenir le rétroviseur et le tableau de bord de l’entreprise alors même que cette fonction était surtout destinée, à l’origine, à regarder au loin comme une aide à la décision stratégique.

Pour autant il est difficile d’opposer la dimension opérationnelle à la dimension stratégique du contrôle de gestion. L’une doit nécessairement compléter l’autre. En effet la connaissance approfondie du ‘Business Model’ d’une entreprise ou d’une division permet d’élaborer une stratégie sur des bases bien maîtrisées. Il en va de même pour les autres domaines d’une ‘business unit’ : la créativité, puisqu’il s’agit bien de cela, ne doit plus être l’apanage de quelques personnes ; toutes les ressources doivent être mobilisées vers cette nécessaire recherche.

 

En ce qui concerne le rattachement du Contrôle de Gestion Opérationnel (CdGO), il semble préférable que la fonction soit directement associée à une direction générale plutôt qu’à une direction financière ce qui va de soi dans une organisation matricielle. En effet le CdGO, au travers de ses différents domaines d’interventions, est connecté à l’ensemble des services d’une entité comme à celui de la finance. En définitive il intervient comme un support d’aide à la décision et se positionne en quelque sorte en généraliste de l’entreprise. C’est en cela que l’adjectif ‘Opérationnel’ revêt toute son importance.

 

SITES REFERENTS :

 

Le blog des fonctions financières 

         http://www.leblogdesfinanciers.fr/author/cselmer/

Manager Go!

         http://www.manager-go.com/finance/                

Vernimmen

         http://www.vernimmen.net/Lire/Sites_favoris.php

 

http://controlegestion.pagesperso-orange.fr/

 

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http://pages.perso.orange.fr/php/compteur.php?url=controlegestion&df=general&dd=B&frgb=noir&tr=Non&pad=Oui&comma=Non