Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Complexité, slow movers, organisation silo, organisation matricielle                                 © Copyright 2011 – Bruno THIONNET – Le contrôle de gestion opérationnel                THIOT

 

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  11. LA COMPLEXITE DANS L’ENTREPRISE

 

La complexité dans l’entreprise peut présenter de nombreux visages et il n’est pas facile de la définir. En première approche, ce concept pourrait être décrit comme étant l’ensemble des paramètres qui nuisent au bon fonctionnement d’une entité économique et qui par conséquent obère sa rentabilité. A la complexité sont associés des coûts, certains directement visibles (destructions produits, gestion des surstocks, slow movers…), d’autres plus difficiles à cerner : les ‘fameux’ coûts cachés (séries économiques de lancement, lourdeurs des reportings, organisations structurelles imposées par un mode de fonctionnement …). Certaines personnes cherchent une justification à tout ou partie de la complexité en lui adjoignant le qualificatif ‘utile’. Or, en entreprise la notion de complexité utile sonne comme un oxymore car tout ce qui est complexe nuit à la performance d’une entité économique. Certes, les processus de fabrication peuvent être contraignants et difficiles à mettre en œuvre, cependant ils sont nécessaires à l’élaboration des produits ; pour différencier ce point, on parlera plutôt de barrières technologiques. La notion de complexité (ou de simplicité) peut aussi posséder un caractère relatif ; ainsi certains aspects peuvent sembler complexes pour certains et relativement simples pour d’autres personnes ou d’autres organisations. Selon Paul Valéry : « Ce qui est simple est faux. Ce qui est compliqué est inutilisable ». Disons que la vérité se situe peut être entre les deux et que compliqué ne veut pas forcément dire complexe.

 

Loin d’être exhaustif dans la description des facteurs de complexité, nous essaierons néanmoins d’en aborder quelques aspects dans les paragraphes suivants

 

 

Ø 11.1 LA COMPLEXITE DU REPORTING ET DES PROCESSUS BUDGETAIRES

 

·       11.1.1 LA COMPLEXITE DU REPORTING

 

 

Dans le chapitre consacré au reporting (ch. 10 « Reporting et tableaux de bord ») nous avons déjà émis une mise en garde quant à l’utilisation de systèmes de reporting trop lourds : « il est des reporting comme du sel en cuisine, point trop n’en faut ». La comparaison est bonne car le sel est un exhausteur de goût jusqu’à un certain point car un plat trop salé est tout simplement immangeable.

 

Dans une entreprise ou un groupe, l’alourdissement du reporting peut être assimilé à un signal faible, on recherche des explications dans les chiffres alors qu’il peut s’agir d’un problème de stratégie à la base. Dans un tel cas, les contrôleurs de gestions opérationnels se transforment en ‘fabricants’ de tableaux à la chaîne. Leur mission initialement tournée vers la gestion opérationnelle, créatrice de valeur, évolue vers la mise en forme de documents et autres rapports.

 

Le sur-contrôle que peuvent exercer des instances dirigeantes peut traduire une certaine impuissance et une incompréhension de la détérioration des résultats d’une entité économique. Les dirigeants rentrent alors dans des niveaux de détails difficilement concevables avec la vision globale qu’ils devraient conserver. Les reportings s’épaississent et peuvent doublonner c’est dire être établis à la fois par rapport au budget et par rapport à l’exercice précédent. L’abondance de l’information nuit alors à la qualité de l’information.

 

 

·       11.1.2 LA COMPLEXITE DES PROCESSUS BUDGETAIRES

 

 

La construction d’un budget ou d’un business plan devrait en principe reposer sur la mise en équation et le chiffrage d’hypothèses stratégiques. On part ainsi du haut pour descendre vers le bas c’est à dire les dernières lignes du compte de résultat et la détermination du niveau de cash flow (approche ‘top-down’). Dans la pratique le budget peut correspondre à une sorte de contorsion lorsque le niveau de résultat à atteindre est déterminé à l’avance alors même que les hypothèses de construction mettent en évidence les difficultés à venir (marchés difficiles, concurrence, aspects réglementaires, fiscalité…). Il s’ensuit un processus itératif qui va consommer beaucoup de temps et de ressources jusqu’à l’atteinte du résultat escompté (approche ‘bottom up’). Dans un budget les hypothèses et les chiffres peuvent être facilement modifié… on est vite rattrapé ensuite par la réalité et la vraie vie.

 

Voici ce que nous pourrions appeler un processus budgétaire lourd :

 

·        Construction d’un modèle pré-budget sur tableur

·        Construction d’une première version de budget

·        Construction d’une seconde version

·       

·        Construction de la Xième  version définitive avec un éventuel ajout d’upsides* en dehors même de la construction du budget proprement dite.

·        Synthèses

·        Analyses

 

Pour être mené à bien, un tel processus peut prendre de deux à trois mois et mobiliser beaucoup de ressources. Pour rappel, la construction du budget a été abordée au chapitre ‘budget et rolling forecast’

 

Au-delà du budget, la reprévision, si elle est mal utilisée, peut être un élément aggravant de la situation. Un recours trop systématique et trop fréquent au rolling forecast va également consommer beaucoup de ressources, d’abord au niveau du contrôle de gestion mais aussi dans d’autres directions.

 

On peut se poser la question de la suppression de ‘l’exercice budgétaire’. S’il peut être simplifié dans certaines configuration, le budget est difficilement supprimable car les financiers, les actionnaires y sont généralement plutôt attachés. De plus un allégement du processus budgétaire s’accompagne généralement de la mise en place d’une reprévision permanente (rolling forecast) qui peut à son tour devenir chronophage.

 

*NB : un upside correspond à un montant qui est rajouté ‘en dur’ à un niveau donné d’un compte de résultat budget. Il peut s’agir d’un gain hypothétique (ou non) de productivité ou d’une réduction des frais de fonctionnement, ou encore d’un gain de marge escompté par le lancement d’un produit dont les contours ne son pas encore bien déterminés…etc. Ces upsides sont intégrés en dernier lieu pour un ajustement ‘sauvage’ du niveau de résultat escompté.

 

 

 

·        11.1.3 REFLEXIONS DIVERSES

 

 

Certains courants de pensée vont jusqu’à remettre en cause l’utilité du reporting et des back offices en général, citons à titre de références :

 

« Lost in Management » de François Dupuy :

 

François Dupuy, professeur et consultant en sociologie, montre à travers son ouvrage que les entreprises sont en passe de perdre le contrôle d’elles-mêmes. La croissance économique a amené les dirigeants d’entreprise à un comportement managérial favorisant trop le présent. La logique égoïste a pris le pas et le client a été oublié peu à peu. Lorsque poussés par une compétition grandissante, les dirigeants tentent de reprendre le contrôle par la mise en œuvre de « process » et de « reportings », le résultat est à l’inverse de l’effet escompté : plus l’entreprise est contrôlée, moins elle est sous contrôle.

 

Jean François Zobrist directeur général de la Fonderie Favi « l’usine qui tourne sans chef »:

 

"Les services supports ne servent qu'à créer des contraintes pour justifier leur place. Ils rendent tout le monde malheureux. Ils constituent une plaie pour les entreprises".

 

 

David Grebber, anthropologue américain :

 

A l’extrême des positions anti-reporting et Back office on trouve aussi des positions encore plus radicales, c’est le cas de David Grebber connu pour ses prises de position radicales: "These are what I propose to call 'bullshit jobs' ". Dans le  collimateur, les professions rattachées aux ressources humaines, au management, aux relations publiques, à l'administratif, au conseil ou encore à la finance. En somme, toutes les fonctions appelées "supports" qui participent de manière non directe à la création de valeur dans une société. David Graeber les oppose aux "emplois productifs", directement liés à la fabrication et la commercialisation des biens.

 

En synthèse de ce paragraphe nous pourrions dire « qu’il faut de la mesure en toutes choses ». Ainsi  le reporting, le budget, le rolling forecast sont nécessaires mais ils ne doivent pas être trop lourds et ne pas mobiliser trop de ressources et d’énergie dans l’entreprise.

 

Ø 11.2 COMPLEXITE DES ORGANISATIONS

 

Dans ce chapitre nous évoquerons deux organisations possibles pour les entreprises :

·        L’organisation en silos

·        L’organisation matricielle

Nous nous intéresserons particulièrement aux dysfonctionnements que peuvent induire ces deux approches de la conduite de business unit.

 

·        11.2.1 Organisation en silos

 

Le processus décisionnel lié au mode de fonctionnement en silo s’appuie sur l’organisation pyramidale d’une entreprise :

 

Les informations, les décisions descendent vers les directions opérationnelles pour être exécutées. Les propositions ou recommandations des directions opérationnelles sont soumises à l’approbation de la direction générale et/ou du Groupe. Les décisions stratégiques sont prises en haut de la pyramide. Le bon fonctionnement des silos opérationnels entre eux est assuré par le comité de direction et la direction générale de la société. Il existe peu de flux remontant ni de démarche de type ‘Lean Management’.

 

Dans le cas d’un Groupe, le fonctionnement en silo des différentes BU le composant peut entraîner un manque de synergie dans le mode de fonctionnement et les organisations entre elles. Chaque société reste uniquement concentrée sur sa propre activité et l’atteinte de ses objectifs. Des tensions contre-productives peuvent même se développer entre les différentes BU lorsque les intérêts rentrent en compétition. C’est un modèle qui peut connaître de profondes restructurations dès lors que les résultats ne sont plus au rendez-vous car il faut alors se pencher sur les économies d’échelle et la recherche de synergies.

 

 

 

·        11.2.2 Organisation matricielle

 

L’organisation matricielle est un type d’organisation dans lequel les personnes ou les services possédant compétences similaires sont regroupées dans le but d’optimiser et de mieux répartir des tâches. Ce type d’organisation peut se faire à plusieurs niveaux.  Au niveau de l’entreprise, les départements peuvent être coordonnées dans le but de la réalisation de projets (exemple : associer R&D, commerciaux, achats ... sur un sujet donné).

Au niveau d’un département, les collaborateurs et leur responsable sont regroupés par métier, cependant leurs travaux sont coordonnées afin d’assurer la réalisation d’un projet donné nécessitant l’intervention de plusieurs métiers ou disciplines. Les avantages par rapport à une organisation en silo sont les suivants :

 

·        les personnes peuvent être sélectionnées en fonction des besoins du projet,

·        les projets sont gérés de façon différente par rapport à l’approche des spécialistes et de façon plus dynamique.

·        Cette organisation favorise l’innovation, la créativité et la prise d’initiative

·        les gestionnaires de projet sont autonomes. Ils sont directement responsables de la réalisation du projet, avec des objectifs précis

 

Cette organisation possède également des inconvénients :

 

·        un conflit d’intérêt entre les gestionnaires hiérarchiques et les gestionnaires de projets au sujet de l'allocation des ressources. Les collaborateurs ont deux patrons, un supérieur hiérarchique et le responsable projet. Cette organisation peut créer beaucoup de stress et des conflits.

·        les projets peuvent être difficiles à contrôler si les équipes possèdent une trop grande indépendance.

·        les coûts peuvent être augmentés si trop de groupes projets sont créés

·        Lourdeur et possible lenteur de la prise de décision

 

 

   

 

 

Ø 11.3 TABLEAU DE BORD DE LA COMPLEXITE

 

Au-delà de la complexité des reportings et autres processus de gestion,

 

 

 

EN COURS DE REDACTION

 

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