Ø   LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Reporting, Tableaux de bord opérationnels, Indicateurs opérationnels, EBITDA Bridges, Cash flow bridges, © Copyright 2012 – Bruno THIONNET                                                                                                                                                                                                                    THIONNET

 

 

 

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  10. REPORTING ET TABLEAUX DE BORD OPERATIONNELS

 

 

Le reporting et les tableaux de bord ne peuvent exister sans une bonne maîtrise des systèmes amont et des flux d’information associés. Il est également nécessaire de pouvoir s’appuyer sur une certaine maturité de l’entreprise en termes de culture de gestion.

Il est toujours possible de bâtir des beaux tableaux, des beaux indicateurs, et autres compteurs mais ceux-ci ne valent rien sans un contrôle complet des données de gestion et des flux d’information. C’est un domaine qui, par certains côtés, peut laisser un peu perplexe. Ainsi dès lors que l’on tape ‘tableau de bord de gestion’ dans Google et que l’on recherche les images correspondantes, il apparaît un véritable feu d’artifice plus ou moins coloré de documents compacts et d’indicateurs abscons, mais rien qui ne suscite réellement l’intérêt. En fait « il est des indicateurs comme du sel en cuisine, il n’en faut pas trop », néanmoins si vous demandez à un responsable ses besoins en matière de tableau de bord, vous risquez d’être confronté à une avalanche de demandes. Or un tableau de bord doit être simple à lire sous peine de ne pas pouvoir être utilisable pour le pilotage et la bonne compréhension de la gestion de l’entreprise.

Dans cette page, nous aborderons en premier lieu quelques tableaux de bord directement liés à la gestion opérationnelle, à l’exception toutefois des éléments qui sont déjà intégrés dans les chapitres précédents. Nous traiterons ensuite un exemple de reporting mensuel d’une entreprise destiné aux Comités de Direction et aux Groupes. Ce dernier niveau constitue en quelque sorte le sommet de la pyramide des systèmes d’information d’une société ; il s’appuie nécessairement sur la base opérationnelle sans laquelle aucune analyse sérieuse n’est possible. La pointe du sommet sera constituée par les Bridges du compte de résultat (~ analyse d’écarts) et du Cash flow opérationnel.

 

SOMMAIRE DU CHAPITRE

 

10.1.       Principes Généraux

10.2.1.    Tableau de bord d’une petite structure

10.2.2.    Tableau de bord dans les grandes entreprises

10.2.2.1. Tableau de bord opérationnels

10.2.2.2. EBITDA Bridges et indicateurs synthétiques

10.2.2.2. CASH FLOW Bridges et indicateurs synthétiques associés

 

 

10.1. PRINCIPES GENERAUX APPLICABLES AUX TABLEAUX DE BORD

 

Avant d’aborder le sujet des indicateurs et des tableaux de bord proprement dits, nous devons exposer quelques principes généraux qui seront utiles pour la suite de l’exposé.

 

 

-         Principe de la construction Pyramidale

 

Les tableaux de bord doivent être bâtis selon le principe d’une Pyramide, qu’il s’agisse des niveaux organisationnels ou de la consolidation des différents documents :

 

                            

 

Ce premier principe a déjà été évoqué dans le chapitre dédié à la gestion industrielle (cf. chapitre 5. §7), soit pour rappel :

 

                                                                               

 

 

 

Sur ce même schéma, la construction d’un tableau de bord synthétique de gestion d’une société va puiser les informations dans les données des différents domaines de gestion opérationnelle, soit pour la partie exploitation :

 

 

 

Les tableaux de bord opérationnels vont permettre d’expliquer les écarts du compte de résultat et au-delà du cash flow opérationnel que ce soit par rapport au budget ou par rapport à N-1. A ce niveau apparaît la notion de Bridge qui, nous le verrons plus loin, permet de réconcilier le résultat (EBITDA) ou la position de Cash Flow d’une période donnée par rapport à un référent (Budget ou N-1).

 

 

 

-         Principe de contrôle des flux et des systèmes

 

Le second principe est relatif à la structuration de l’information par la mise en place de systèmes informatiques fiables. La construction des indicateurs requiert généralement en elle-même peu de support informatique. Il existe néanmoins des outils d’élaboration de tableaux de bord issus des systèmes BI (cf. chapitre 9 du site ‘les outils du contrôle de gestion’) mais Excel peut également convenir pour la mise en forme des indicateurs.

 

 

 

-         Principe d’organisation

 

Le troisième principe concerne les organisations et la culture de gestion de l’entreprise :

 

 

 

Il ne peut pas y avoir de contrôle de gestion sans l’implication des services qui constituent l’essentiel des rouages de l’entreprise. En effet la gestion est l’affaire de tous depuis le responsable de ligne de production, en passant par les chefs de secteurs de vente… et les instances supérieures. La construction des indicateurs doit aussi s’appuyer sur ce principe.

 

 

 

 

Ainsi, on voit que les tableaux de bord ne représentent qu’une toute petite fraction de l’ensemble des systèmes et des organisations qui régissent l’entreprise. Ils ne constituent en quelque sorte que le sommet de la partie émergée d’un iceberg. Cette représentation quelque peu simpliste n’a qu’un seul but : sensibiliser le lecteur à la nécessité de procéder d’abord à la mise en place et à la fiabilisation des systèmes avant de passer à la construction des tableaux de bord proprement dite.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.2. EXEMPLES D’INDICATEURS

 

 

10.2.1. Tableau de bord d’une petite structure

 

 

Nous allons tout d’abord exposer le cas plus simple d’une petite structure en reprenant l’exemple développé au chapitre 6 (§2). Nous avons vu comment il était possible d’organiser un plan de comptes pour le rendre plus analytique puis de lui adjoindre une codification pour construire un contrôle budgétaire. Cette codification pouvant être gérée directement dans un logiciel intégré (type SAGE) ou à défaut sous Excel en partant de l’extraction de la balance.

 

Dans la mesure où notre exemple correspond à une société de négoce de produits alimentaires travaillant avec la grande distribution, il est également possible d’organiser les statistiques de ventes et d’achats pour produire des analyses de marges à partir d’extraction sous Excel, telles que décrites au chapitre 3 (analyses de marges). L’absence d’unité de transformation simplifie beaucoup l’approche.

 

En d’autres termes notre ‘couche système’ se trouve ainsi composée d’une comptabilité générale ‘optimisée’ et d’une exploitation simple des données statistiques :

 

 

 

Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce ‘mini système’ afin de constituer un tableau de bord synthétique tel que présenté ci-dessous :

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

Description des indicateurs :

 

 Résultat (EBITDA*) Réel versus Budget                                                => origine compte de résultat de gestion (cf. chap 1)

  Volumes de ventes par famille de produits/marques                              => source tableau de suivi des volumes de vente

  Ecarts de marges (K€) par famille de produits/marques Réel vs Budget  => source analyse des écarts de marges (cf. chap 3)

  Détail de l’analyse des écarts de marge par famille de produits                           => cf. chapitre 3

  Suivi des taux promos par famille de produits => issu des stats de ventes

  Contrôle de l’équilibre variations des prix d’achats/prix de ventes                  => issu des analyses d’écarts de marges

  Niveaux de stocks N-1 / N                                                                      => issu des comptes de stocks du bila

  Suivi des taux d’actions commerciales par famille de produits/marques ; 

  Ecarts de coûts de structures : réel versus budget                                             => issu du contrôle budgétaire (cf. chap 6)

  Suivi des €/kg des coûts logistiques                                                        => comptabilité et volumes de ventes,

  Points particuliers de gestion du mois

 

*EBITDA = Earnings Before Interests Taxes Depreciations & Amortization => ~ EBE (Excédent brut d’Exploitation)

 

On remarquera qu’en dehors de la position des stocks, aucun indicateur bilanciel n’est intégré dans ce document.

 

 

 

10.2.2. Tableau de bord dans les grandes entreprises

 

 

Les grandes entreprises sont le plus souvent équipées d’un ERP et d’un système d’exploitation des données (B.I. – cf. chapitre 9 ‘les outils du contrôle de gestion’). Sur ces bases bien rôdées au préalable, il est possible de mettre en place un reporting complet, depuis les services opérationnels jusqu’aux Directions Générales et au-delà encore à destination d’un Groupe. La représentation ci-dessous permet de situer les différentes étapes d’un reporting. Sur la gauche du pictogramme est figurée la partie opérationnelle du reporting. Dans cet exemple simplifié on trouve ainsi trois divisions : 2 directions commerciales et une direction industrielle qui englobe le service logistique. Ce sont à la base ces tableaux de bord opérationnels qui vont fournir les renseignements nécessaires à l’analyse des écarts liés à l’activité. Ils alimenteront en particulier les ‘EBITDA* Bridges’ c'est-à-dire la façon dont le résultat s’est construit en terme d’écarts sur une période donnée par rapport au budget ou à l’exercice précédent. C’est cette partie qui est symbolisée sur la droite du diagramme ci-dessous (encadrés gris) :

 

 

Zone de Texte: Pour ouvrir les tableaux de bord cliquez sur les numéros correspondants

NB : chaque nombre renvoie à l’un des paragraphes ci-dessous. Cliquez sur les numéros pour accéder aux tableaux correspondants

*EBITDA = Earnings Before Interests Taxes Depreciations & Amortization => ~ EBE

 

 

En bas du diagramme se trouvent les comptes d’exploitations produits/clients/réseaux (encadré vert) alimentés par les systèmes statistiques et ajustés grâce aux agrégats de la comptabilité analytique (cf. chapitre 4 du site -> accès direct en cliquant sur ci-dessus).

 

 

Nous allons maintenant proposer des documents ou tableaux pour illustrer les différentes étapes du reporting figuré ci-dessus. Ces représentations ne sont données qu’à titre indicatif car il est bien sûr toujours possible de construire plusieurs types de tableaux pour aborder un même sujet. Chaque Groupe ou société possède généralement une véritable signature dans ce domaine, et les esprits sont souvent formatés à la lecture de certains modèles de documents. Mais le plus important est d’adopter une forme homogène entre les différents services pour traiter un même sujet.

 

 

 

10.2.2.1. Tableau de bord opérationnels

 

 

Volumes de ventes :

 

Le tableau ci-dessous est réalisé sous Excel. Il est diffusé toutes les semaines et en fin de mois auprès des responsables de l’entreprise. Ce tableau se duplique pour chaque Division commerciale et pour chaque Marché/réseau/principaux pays. L’ensemble du reporting des ventes est ensuite consolidé suivant le principe de la pyramide décrit précédemment. Les unités de mesure retenues sont ici les K€ et les tonnes ‘métriques’. En fonction des situations, il pourrait être de même possible d’utiliser des tonnes demi-brutes (industrie de la conserve), des mètres carrés/linéaires ou encore des unités de vente consommateur…

 

 

 

 

 

Description rapide du tableau :

 

-         Volumes réalisés par Familles de produits en tonnes

-         Périodes N-1 / budget /N

-         Ecarts valeurs et pourcentages

-         Sous total CA facturé de l’activité en K€ (regroupement de familles de produits)

-         Détail des volumes par marques (pour les deux familles de produits principales)

-         Total CA facturé de la période toutes activités confondues

-         Cumul à Date (YTD) – même format que pour le mois en cours

-         Liste de diffusion.

 

Ce type de tableau pourrait être également obtenu très facilement à partir d’un système BI (Business Intelligence). Dans la pratique, les tableaux de bord électroniques ne sont pas toujours utilisés par les responsables. Une certaine ‘réticence’ existe encore face aux outils modernes et malheureusement les supports papier semblent encore avoir de beaux jours devant eux…

 

 

 

 

 Synthèse de l’analyse des écarts de marge

 

C’est un document qui a déjà été présenté au chapitre 3 ‘Analyse des marges’ et au besoin on pourra s’y référer pour en découvrir la description et la méthodologie. Le tableau ci-dessous correspond à l’analyse des écarts de marges d’une division commerciale (mois et cumul) pour deux familles de produits A et B. Pour rappel les écarts de marges se décomposent de la façon suivante :

 

·        Ecart de volume de ventes

·        Ecart de prix sur ventes (prix 3x net)

·        Ecart de mix produits

·        Ecart sur standards (achats/rendement/productivité)

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

Une synthèse des écarts de marges permet de regrouper le résultat de l’ensemble des divisions commerciales et des principales familles de produits (principe de consolidation pyramidale):

 

DONNEES FICTIVES

 

 

Description rapide du tableau :

 

-         objet/périmètre du tableau

-         écarts de marge versus (budget)

-         famille de produits

-         divisions commerciales (les ventes diverses peuvent correspondre à une activité de type B to B)

-         mois en cours d’analyse

-         cumul fin de période

-         total société (toutes divisions)

                                                                                   

 

 Tableau de bord par activité/réseau :

 

 

Les tableaux de volumes/CA/marges issus des données statistiques permettent de comparer l’activité en termes de volumes de vente, de CA 3xnet et de marges sur coûts variables. Dans le cas ou les actions commerciales ne seraient pas directement intégrées dans les bases de données informatiques, un tableau préparatoire devra être préalablement construit. Les actions commerciales seront alors récupérées dans la comptabilité analytique en fonction des agrégats disponibles. Dans d’autres cas encore, il pourra être fait appel à un système de comptabilité auxiliaire par engagements des participations publicitaires. Le tableau préparatoire permettra également de calculer les écarts de volumes/prix/mix/standard nécessaires à l’analyse de marge.

 

La présentation retenue permet de séparer visuellement les données du mois des données cumulées grâce au positionnement en partie centrale des indicateurs. C’est un modèle qui est utilisé par certains grands Groupes agroalimentaires.

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

Description rapide du tableau :

 

-         a et b : objet et périmètre du tableau

-         périodes N-1 / Budget / N

-         réseaux commerciaux (pays pour l’activité export)

-         ratios €/kg (indicateur de rentabilité)

-         écarts en pourcentage et valeur versus N-1 et Budget

-         mois en cours d’analyse

-         cumul fin de période

-         total réseau

 

Remarque : lorsque les volumes sont utilisés comme unité de reporting des ventes, il est alors recommandé de plutôt se référer au ratio €/kg comme indicateur de mesure de la rentabilité. En effet le pourcentage de marge sur chiffre d’affaires 3xnet n’est pas stable dans le temps dans la mesure où les hausses de tarif passées pour compenser les augmentations des prix d’achat (et des prix de revient en général) entraînent un effet de dilution du ratio Marge/CA 3xNet. C’est ce qu’illustrent les deux petits tableaux ci-dessous :

 

 

Dans la plupart des cas, les produits à plus forts €/kg doivent être privilégiés par rapport aux articles à forts pourcentages de marge :

 

 

 

 

La consolidation de l’ensemble des tableaux par famille de produits donne le total de la performance de la division commerciale (l’Export dans cet exemple). En bas de document une synthèse des principaux frais de structures de la division permet de porter un regard d’ensemble sur la performance comparée de la BU (Business Unit).

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

Suivi des coûts de structures

 

 

Les tableaux de bord de suivi des frais de structures ont déjà été traités au chapitre 6 du même nom. Nous reprenons ci-dessous, pour mémoire, l’un des exemples proposés :

 

DONNEES FICTIVES

 

CUMUL

 

MOIS

 

SOCIETE : XXXX – DIRECTION : ZZZZ

 
CB image3

 

 

Ce modèle est issu d’un système multi dimensionnel (BI)

 

 

 

Tableaux de bord de gestion industrielle

 

Comme pour les coûts de structures, un modèle de tableau de bord de gestion industrielle a déjà été développé au chapitre 5a §7. Nous reprenons ci-après en substance la synthèse des synthèses de ces tableaux de bord :

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

Tableau de bord logistique

 

 

Un tableau de synthèse permet de regrouper les écarts logistiques répartis ici selon trois pôles :

 

La main d’œuvre de préparation de commande

Les coûts de transports

Les frais fixes des entrepôts d’expédition

 

Pour la partie préparation de commande (Main d’œuvre d’expédition) les effets volumes et productivité sont séparés. De même pour les frais de transports les écarts d’activité et les écarts de tarif (€/kg) sont isolés. En bas de document les écarts de frais de fonctionnement des entrepôts complètent le document.

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

 

10.2.2.2. EBITDA Bridges et indicateurs synthétiques associés

 

 

Les représentations des comptes d’exploitation (P&L) et du cash flow opérationnel ne seront pas reprises ici, il conviendra de se reporter aux chapitres 1 et 8.

 

EBITDA Bridge

 

·       a) Définition et présentation de l’EBITDA Bridge

 

 

L’EBITDA bridge permet de passer du résultat budget (ou N-1) au résultat de l’exercice en cours par addition successive en valeur algébrique des écarts enregistrés sur chacun des paramètres économiques de l’entreprise :

 

 

 

 

               On peut ainsi visualiser mois après mois la façon dont le résultat de l’exercice se construit :

 

 

 

 

 

 

En haut de tableau (A) nous allons tout d’abord trouver le résultat du Budget (ou du N-1). Les écarts se déclinent ensuite de la façon suivante :

 

Les écarts de marge

 

Ecarts de volume et mix des ventes, selon les présentations les deux effets peuvent être scindés. Les écarts divers (Others) peuvent être aussi affectés à cette rubrique mais

       il est aussi possible d’ajouter une ou plusieurs lignes dans le bridge.

Equation relative à l’équilibre écart de prix 3xnet / écart de prix d’achat de l’activité A

Equation relative à l’équilibre écart de prix 3xnet / écart de prix d’achat de l’activité B

Equation relative à l’équilibre écart de prix 3xnet / écart de prix d’achat des autres activités mineures (il est possible de rajouter autant d’équations ‘NSP/Raw mat’ que

       nécessaire.

Ecarts de rendement et de productivité des usines, inclus également les écarts de taux horaire. Dans cet exemple les écarts de consommation des usines ne sont pas intégrés

       dans la valorisation des OF (cf. Chapitre 3 Analyse des marges § 2.3.)

 

Les écarts de frais fixes et autres postes :

 

Ecart sur coûts de transport (effet volume transporté et €/kg)

Ecart sur frais fixes industriels (inclus coûts d’expédition et d’entreposage)

Sous total de l’équation industrielle permettant de regrouper l’ensemble des écarts usines.

Ecart lié à la variation des frais fixes dans les stocks

Ecart sur destruction et variation de provision des produits finis, matières premières, emballages…(IWO = Inventory Write Off)

Ecart détaillés des écarts sur autres frais fixes (ou assimilés) de l’entreprise :

 

v Frais généraux commerciaux

v Moyens marketing et R&D

v Frais généraux administratifs

v Eléments divers de gestion (OOI = other operating items)

v Variation de provision pour clients douteux

v Participation et intéressement.

 

 

La dernière ligne du tableau (B) correspond à l’EBITDA de l’exercice en cours.

 

 

·       b) Représentation graphique du ‘Bridge’

 

Le tableau du bridge ci-dessus peut être représenté sous forme graphique sous Excel en utilisant le tableau préparatoire suivant :

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

En colonne B les rubriques de l’EBITDA Bridge sont reportées ainsi que les valeurs associées en colonne C ; les colonnes D à F mettent en œuvre des tests et des formules permettant de préparer les séries 1 et 2 utilisées pour la construction de l’histogramme (colonne G et H). Un tri descendant est effectué sur les données de la colonne C sur la plage B6 :H19. Le fichier Excel correspondant est joint en annexe :

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

Par sa forme, le graphique évoque l’arche d’un pont, c’est peut-être aussi de là que vient le nom de ‘Bridge’…

 

 

 

·       c) Construction de l’EBITDA Bridge

 

Le schéma suivant indique les documents qui permettent d’alimenter les différentes lignes de l’EBITDA bridge. Il renvoie également aux chapitres du site directement associés. En amont les tableaux de bord opérationnels serviront de support aux explications et à l’analyse des écarts.

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

 

 

indicateurs ou EBITDA Bridge commenté ?

 

 

Pour permettre l’analyse du ‘Bridge’, il est possible de développer des indicateurs opérationnels du type de ceux que nous avons déjà vus au paragraphe 10.2.1 et dont voici une représentation adaptée à une entreprise de taille bien plus importante (CA > 300 M€) :

 

 NB : les données ne sont pas corrélées avec le bridge précédent

 

Nous vous proposons une rapide description des lignes du tableau :

 

  Comparatif EBITDA : Réel versus Budget

  Ecarts de productivité et rendements usines (deux sites de production)

  Ecarts de volume de vente versus Budget (tonnes)

//  Ecarts de marge versus budget : mois, cumul et commentaires synthétiques

  Ecarts sur coûts de structures

  Equation écarts achat intégrés dans le coût des produits vendus (COGS)/ écarts prix de vente (Autrement appelé Ecart NSP/Raw mat)

  Synthèse des écarts achats (sur approvisionnements)

  Ecarts logistiques (€/kg transport, Productivité main d’œuvre d’expédition, Entreposage)

  Suivi de la complexité liée aux ventes (nombre d’articles, séries économiques de lancement, tranches transport) – cf. chapitre 11.

 

 

Ce tableau de bord regroupe les principaux indicateurs de gestion opérationnelle d’une entreprise pour la partie exploitation. Nous verrons par la suite qu’il sera complété avec les indicateurs du BFR opérationnel. Ce document peut venir en appui de l’analyse du résultat. Néanmoins, par sa forme, il n’est pas directement connecté à l’EBITDA Bridge. C’est pourquoi un EBITDA bridge commenté est sans doute mieux adapté pour analyser les résultats d’un mois ou d’une période donnée :

 

DONNEES FICTIVES

 
 


Zone de Texte: Frais fixes Industriels et d’ExpéditionZone de Texte: Ecarts productivité (inclus écart de taux horaire et de rendement (YieldZone de Texte: Equation variation du prix de vente 3xnet (NSP) et du prix d’achat des produits des autres familles de produits mineursZone de Texte: Equation variation du prix de vente 3xnet (NSP) et du prix d’achat des produits de la famille BZone de Texte: Equation variation du prix de vente 3xnet (NSP) et du prix d’achat des produits de la famille AZone de Texte: Ecarts de volumes et mix de vente par réseaux commerciauxZone de Texte: Ecarts de volumes de vente en tonnes par famille de produits

NB1 : Inventory changes = variation des frais fixes dans les stocks

NB2 :  Inventory write offs = Variation de provision pour dépréciation + casses produits

NB3 : Sales expenses = frais généraux commerciaux General Overheads = Frais généraux administratifs OOI (Other operating items) = éléments divers dits hors gestion

NB4 : Profit sharing = participation/intéressement aux résultats Bad debts = variation provision clients douteux et créances irrécouvrables

 

 

10.2.2.2. CASH FLOW Bridges et indicateurs synthétiques associés

 

 

Cash flow bridge

 

Basé sur le même principe de construction que ‘l’EBITDA Bridge’, le‘Cash Flow bridge’ propose une équation permettant de passer de la  position du Cash Flow opérationnel d’une fin de mois N-1 (ou budget) à la position correspondante de l’exercice en cours (N). Les définitions retenues du cash flow opérationnel et de la variation de BFR associée sont les suivantes :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

On pourra remarquer que la partie financière est exclue du périmètre opérationnel, tout comme les calculs d’impôts (IS).

 

Sur un plan opérationnel la maîtrise du BFR (besoin en fond de roulement = working capital) est bien sûr essentielle. Le tableau suivant permet de comparer l’évolution les différents postes constitutifs du BFR (cf. chapitre 8 du site) entre une situation à date et un référent (ici l’exercice précédent) :

 

 

DONNEES FICTIVES

 

 

 

Le tableau est constitué de la façon suivante :

 

Position des comptes de stocks

Position des comptes clients

Créances sur cession d’immobilisations

Comptes fournisseurs sur participations publicitaires

Position des comptes fournisseurs ‘ordinaires’

Position des comptes fournisseurs d’immobilisations

Σ BFR opérationnel (stocks + Clients – JME – Fournisseurs)

Σ BFR administratif (dont comptes fiscaux-sociaux)

Σ BFR société (BFR opérationnel + BFR administratif)

Ecarts en valeurs et pourcentages par rapport à N-1 (référent)

 

 

Les comptes clients/fournisseurs intercos, s’ils existent, ne sont pas pris en comptes dans cette présentation car ils sont neutralisés en consolidation. Ils n’ont pas d’impact sur la trésorerie d’un Groupe.

 

Le Cash Flow bridge commenté (ci-dessous) propose une analyse d’écarts des principaux postes constitutifs du BFR (working capital). En bas de tableau les variations des cumuls annuels mobiles de l’EBITDA et des dépenses d’investissements (CAPEX = CAPital EXpenditures) sont reportées :

 

Zone de Texte: Cette partie est également appelée BFR administratifZone de Texte: Le DSO (Days sales outstanding ) correspond au nombre moyen de jours de règlement clientsZone de Texte: Les stocks sont analysés en écart de quantité et de valeur par activité. Un calcul complémentaire en K€ permet de dissocier l’impact de la variation de volume de l’écart de valorisation.

DONNEES FICTIVES

 
 

 

Le but de ce document est avant tout d’expliquer les variations de cash flow à des ‘non-Financiers’. Il cherche à traduire en termes simples et concrets des données financières pour les rendre compréhensibles par des Opérationnels. Toutefois, pour ces derniers, la notion d’écarts de résultat et de dépense de CAPEX en cumul annuel mobile est un peu difficile à assimiler.

 

 

Le graphique du Cash Flow Bridge est bâti sur le même modèle que celui de l’EBITDA Bridge :

 

DONNEES FICTIVES

 

 

La première barre du graphique représente la position de trésorerie de l’entreprise sur N-1 (23708 K€). Les segments suivants en rouge correspondent à des améliorations du cash, alors que les segments en gris sont relatifs à des dégradations. Au total, dans cet exemple, le Cash flow du mois courant de l’année N atterrit sur une valeur de 26599 K€ en progression de +2891 K€.

 

 

Indicateurs BFR

 

Les indicateurs présentés ci-après possèdent un caractère plus opérationnel, mais comme pour les Key factors relatifs au compte de résultat ils sont moins regardés dès lors que les bridges font partie de la clé de voute du reporting mensuel.

 

 

 

La description de ce dernier document est la suivante :

 

Suivi des investissements : autorisé/facturé et % de réalisation par rapport à l’enveloppe budgétaire allouée

Evolution des postes du BFR 

Représentation graphique du BFR 

Evolution comparée du BFR dans le temps

Détail des valeurs de stocks par activité

Suivi des acomptes (dont participations publicitaires) 

 

 

Principe de prescription appliqué aux tableaux de bord :

 

Enfin, pour finir, lorsqu’un tableau est diffusé il est bon de se poser la question de son utilité. Si un doute existe, et dans la mesure du possible, il faut arrêter la diffusion du document tout en continuant de produire l’information. Au bout de deux à trois mois si personne n’a réclamé le document, on peut alors procéder à sa suppression définitive.

 

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