Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Outils multidimensionnels, ESSBASE, ERP, cubes, OLAP,                                                                                                                                                                                                                       THIONNET

 

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  9. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

 

cartecdg.jpgDans les chapitres précédents, nous avons évoqué à plusieurs reprises les outils utilisés par les contrôleurs de gestion pour piloter les activités et analyser les rentabilités. Il est toujours possible de travailler avec Excel mais ce n’est pas une solution viable. L’utilisation d’Access est déjà plus intéressante et simple à déployer car il n’a pas besoin de ‘service serveur’. Par contre il faut s’assurer de la viabilité des données car les risques de pertes d’informations ne sont pas négligeables. En outre cet outil est vite limité en termes de capacité et de nombre d’utilisateurs simultanés. Dès lors il conviendra de se tourner vers des systèmes plus aboutis. Dans les cas les plus évolués nous trouverons un couple ERP (ou logiciels métier) / systèmes multidimensionnels (BI).

 

Dans cette page nous aborderons quelques solutions possibles, tournées avant tous vers des grands principes de gestion. En effet l’objectif n’est pas ici de dresser un catalogue des différents produits disponibles sur le marché. Au préalable, nous essaierons d’indiquer des solutions pour les entreprises de petites tailles dont les moyens ne sont pas les mêmes que ceux des grands Groupes.

 

 

9.1. CAS DES PETITES STRUCTURES

 

 

Bien que l’on ne puisse pas à proprement parler d’outil de contrôle de gestion, nous devons évoquer le cas des petites entreprises. Ces dernières ne peuvent en effet se doter d’outils trop complexes représentant souvent un investissement conséquent. On essaiera alors d’utiliser les moyens existants auxquels on pourra, le cas échéant, associer quelques développements complémentaires. Dans un des cas les plus favorables, on trouvera des petits logiciels intégrés du type SAGE, CEGID… où encore des petits logiciels adaptés à tel ou tel secteur d’activité (BTP EBP / Concession automobile WINCAR…). Plus que d’outils de contrôle de gestion on parlera alors des moyens à la disposition du contrôleur de gestion, ce qui sous-entend une nécessaire adaptation.

 

Nous vous proposons ci-après deux cas concrets de petites entreprises dans lesquels le contrôle de gestion a été développé suite à des rachats. Initialement ces deux sociétés ne disposaient que d’une comptabilité générale et des logiciels de type facturation/achats gestion de stocks…

 

Nous retrouverons quatre phases essentielles pour la mise en place d’un premier niveau de contrôle de gestion :

 

·        L’observation et la prise en compte de la situation initiale,

·        Une phase de développements pour, adapter ou compléter les systèmes existants,

·        Une mise en place préalable de certains outils de suivi ou de mesure, à réaliser par le contrôleur de gestion,

·        La phase d’utilisation et de mise en place du reporting proprement dit.

 

 

Ø Cas numéro 1 : entreprise de fabrication de produits alimentaires destinés à la grande consommation (pâtisseries industrielles).

 

Dans ce premier cas, lors de la prise en main de l’entreprise il n’existait qu’une situation comptable semestrielle. A partir des fichiers ou base de données existantes des statistiques de ventes ont été constituées. Le plan de comptes généraux a subi quelques adaptations pour le rendre plus opérationnel et ainsi optimiser le paramétrage du seul axe analytique disponible. Ce dernier a été dédié à la mise en place de sections de coûts et de profits pour permettre :

 

·        Le suivi des coûts de structures

·        La mise en place d’un compte de résultat de gestion.

 

 

L’existence d’une activité industrielle a ensuite rapidement nécessité la mise en place de standards de production en vue d’assurer le suivi des consommations ateliers.

Dans ce cas précis, le choix de développer un logiciel de paie a été retenu, ce qui est toujours discutable. En effet tant que les systèmes de gestion ne fonctionnent pas il est parfois difficile de mobiliser les rares ressources d’une PME pour paramétrer et développer ce type de logiciel.

 

La comptabilisation et la gestion des immobilisations, sous-traitées à un cabinet d’expertise comptable, ont également été reprises.

 

 

 

 

La création d’un budget a permis de constituer un premier référent pour suivre les performances de l’entreprise. Dès lors un reporting a pu être développé et les outils d’analyse ont permis d’optimiser le pilotage de l’entreprise.

 

 

 

 

Ø Cas numéro 2 : filiale étrangère de commercialisation de produits fabriqués, pour partie, par des sociétés sœurs d’un Groupe agroalimentaire.

 

 

Ce deuxième exemple possède l’avantage de présenter une société qui est doté à l’origine d’un logiciel intégré permettant de couvrir l’ensemble des besoins fonctionnels d’une entreprise. Ce cas est également plus simple puisqu’il s’agit d’une activité de négoce dépourvue de toute activité de production.

 

 

 

 

 

 

ERP = Entreprise Ressource System

BI = Business Intelligence

 
9.2. ERP* ET SYSTEME BI*

 

 

 

Au centre de l’ERP on trouve généralement le module finance qui est alimenté par l’ensemble des flux issus des différents modules. On parle également de comptabilité de flux car chaque mouvement génère une écriture. Dans certains cas, afin d’éviter d’encombrer les journaux d’écritures (également appelés livres), on ne captera pas les informations (exemple mouvements de stocks).

 

Les principaux modules de l’ERP sont les suivants :

 

v Module finance à comptabilités tiers, générales et analytiques, contrôle budgétaire

v Modules ventes à prise de commande, tarification avancée, gestion des litiges…

o   Sous-module de suivi des JME (comptabilité auxiliaire d’engagement des participations pub)

o   Sous-module de suivi et d’émission des avoirs de ristournes

v Module production

o   Gestion des données techniques

o   Gestion des OF

o   Gestion des stocks

v Module achats à prise de commande, réception, calcul FNP…

v Module transport à plans de transports, pré-facturation

v

 

Incontestablement un des gros points forts de l’ERP est de gérer un référentiel unique pour faire fonctionner l’ensemble des modules qui le composent (cf page ‘Référentiels’). La mise en place d’axes d’analyse permet de structurer l’information en profondeur.

 

Toutefois si l’information est totalement pilotée et enregistrée dans l’ERP par contre, la restitution des données n’est pas un point fort. En conséquence, les principaux ERP se sont associés à des systèmes BI performants pour permettre un suivi pointu des activités de l’entreprise :

 

v JD Edwards (Oracle) à Hypérion ESSBASE

v SAP à Business Object

 

Le module finance est situé au cœur du dispositif, car il récupère toutes les écritures générées par les flux issus des différents domaines. Lors de la mise en place d’un ERP c’est la partie qui est paramétrée en premier. Lorsque des domaines applicatifs ne sont pas bien couverts par l’ERP mis en œuvre, des applications métiers peuvent être déployées autour du système central. C’est le cas dans le schéma suivant : un MES (Manufacturing Execution System = suivi ateliers - cf Pg 5 du site) a été déployé ainsi qu’un progiciel régissant les expéditions. On trouve également un module de Prévisions mis en place pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Néanmoins le recours à des logiciels externes complexifie les interfaces, les migrations de versions sont également rendues plus difficiles.

 

 

 

 

Les données nécessaires à l’analyse et au pilotage des activités sont extraites des fichiers de l’ERP ; des interfaces alimentent quotidiennement un entrepôt de données ou Data Warehouse (DWH). A partir du DWH il existe alors plusieurs possibilités d’interrogation :

 

v Par requêteur et impression papier pour les demandes répétitives

v Par Query puis exportation vers Excel

v Par construction de cubes multi dimensionnels :

o   Interrogation sous Excel

o   Interrogation par un outil d’élaboration de tableaux de bord écran (EIS)

 

 

Le contrôle de gestion favorisera la mise en place de cubes, car l’information est parfaitement structurée et de nombreux agrégats peuvent être calculés à l’avance. Ainsi les données sont facilement accessibles, les temps de réponse courts.

 

Dans l’exemple ci-dessous plusieurs DWH ont été construits à partir des données issues de l’ERP. A partir de ces différents entrepôts de données les cubes suivants ont été constitués :

 

·        Un cube des ventes, qui outre les données de ventes permet également d’accéder aux marges statistiques, à tous les niveaux des différentes hiérarchies (produits, clients, réseaux…) ; la maille temps est le mois

·        Un cube des ventes date à date qui permet d’accéder aux données de ventes selon une maille journalière

·        Un cube prévision de ventes

·        Un cube de suivi des coûts de structures (compta d’engagement) (N-2 / N-1  budget / N)

·        Un suivi fin des frais de déplacements (axe matricules)

·        Un cube achats

 

Deux autres cubes gravitent autour de cet environnement :

 

·        Un cube CEP /CEC (comptes d’exploitation produits / comptes d’exploitation clients) qui permet un cadrage trimestriel parfait des données statistiques sur les données comptables (cf principes généraux - pg1- et  analyses de marges - pg3)

·        Un cube budget qui utilise les possibilités de modélisation du système BI (ici ESSBASE) – les données du budget sont interfacées vers les cubes des ventes.

 

 

 

 

 

L’architecture du BI repose donc sur des axes analytiques (ou codes catégories) paramétrés dans l’ERP. On trouve deux types d’axes :

 

·        Les axes hiérarchisés ou axes majeurs

o   Indicateurs

o   Périodes

o   Réseaux

o   Produits

o   Clients

o  

·        Les axes secondaires ou axes attributs

o   Process

o   Rayons

o   Conditionnements

o   Marques

o   Origine

o  

 

 

 

 

 

 

 

 

9.3. SOLUTION ALTERNATIVE A L’ERP

 

 

Au-delà du couple ERP/BI, on doit évoquer un système alternatif basé sur la notion de logiciels spécialisés par domaine ou ‘Pierres applicatives’. En règle générale les ERP présentent un ou deux points forts sur l’ensemble des modules qu’ils proposent. Certains sont plus développés sur la partie gestion de production, d’autres sur la supply chain, d’autres encore sur la partie gestion des ventes… La notion de ‘Pierres applicatives’ part du principe qu’il est préférable de travailler avec des logiciels métier pour chaque domaine d’activité. Malheureusement ce principe se heurte actuellement à une limite car chaque logiciel possède son propre référentiel. Dès lors, le principe de non redondance de l’information n’est pas respecté et on peut être confronté à des problèmes de cohérence et de qualité des données qui nuisent à la gestion de la performance de l’entreprise.

 

La tendance aujourd’hui serait de fédérer des logiciels métiers, spécialistes de leur domaine, autour d’un référentiel commun central capable de gérer et d’envoyer les informations nécessaires au fonctionnement des différentes applications. On peut ensuite de la même façon qu’avec un ERP, associer un système de Business Intelligence (BI) pour exploiter les données stockées dans un infocentre :

 

 

 

 

Enfin, certaines sociétés se sont dotées d’un ERP et constatent au fil du temps que les besoins opérationnels ne sont pas ou plus suffisamment couverts. Elles acquièrent alors au fur et à mesure des logiciels métiers pour combler les carences de l’ERP. Dans ces conditions, la vocation première de l’ERP, la gestion d’un référentiel commun disparaît ; l’ERP devient alors lui-même une pierre applicative, ou un groupe de pierres applicatives. La remise en cause du système qui en découle peut être assimilée à un changement de ligne stratégique en termes de politique informatique : en effet, ces sociétés s’interrogent alors sur la nécessité de recréer un référentiel au dessus de cet ensemble (base de données).

 

 

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