Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

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  5.(a) Gestion Industrielle

 

Sommaire de la page :

 

5.1. Les magasins et les flux

5.2. La prise en compte des flux

5.3. La gestion des stocks

5.4. Nomenclatures et gammes opératoires

5.5. Calcul du taux horaire

5.6. Calcul des écarts de gestion industrielle

5.7. Exemple de tableau de bord de gestion industrielle

5.8. Suivi de la gestion ateliers

5.9. Taux de rendement (TRS – TRG)

5.10. MES (Manufacturing Execution System)

 

 

       5.1. Les magasins et les flux

 

L

a gestion industrielle s’organise autour de lieux de production (également appelés magasins dans les ERP) et de flux de composants élémentaires (matière ingrédients et packaging). Les process sont régis par des opérateurs, ils constituent la main d’œuvre de production. De façon schématique, on peut représenter cet ensemble selon le modèle suivant :

 

Ø Découpage de l’usine :

L’usine peut être découpée selon les ensembles suivants :

·        Les magasins d’approvisionnements : matières premières       . et emballages       .

·        Les magasins de productions ou ateliers       .

·        Le(s) magasin(s) de stockage des produits finis       .

 

Ø Détail des flux :

Pour les flux, la représentation ci-dessous, plus détaillée que la précédente, permet de répertorier la quasi-totalité des types de mouvements physiques que l’on peut rencontrer dans une unité de production. Les principaux flux sont représentés en jaune.

On distingue ainsi :

·        Flux principaux usine (en jaune)

·        EF = Entrées fournisseurs = réceptions (resp. RF retours fournisseurs)

·        SM = Sorties magasins (resp. RM retours magasins)

·        TA = Transferts ateliers (semi-ouvrés)

·        FA = déclaration de fabrication (resp. RU retours usines)

 

·        Déclarations secondaires usine

·        DE = destructions (les pertes usines directement liées au process ó écarts de consommations, ne doivent pas être incorporées dans les destructions)

·        RI = rectifications d’inventaires (ou ajustements de stocks), de toutes évidences ces ajustements doivent être les plus faibles possibles

·        CT = consommation pour tests (prélèvements qualité, R&D…)

 

·        Autres mouvements

·        SV = sorties pour ventes

·        RC = retours clients

·        ST = sous-traitance, entrée directe en stocks

·        Non représentés : transfert sur dépôts extérieurs, entrées directes de semi-ouvrés sous traités en usine...

 

La main d’œuvre de production (MO) ne fait pas à proprement parler partie des flux. Elle fera l’objet d’un chapitre spécifique.

 

       5.2. La prise en compte des flux

 

 

L’enregistrement des flux et des mouvements associés va permettre, au travers de leur organisation, de réaliser un suivi des consommations réelles des différents ateliers (ou lignes de production) d’une usine. Au préalable il est indispensable que la fiabilité des données soit assurée. Dans le cas contraire il ne servirait à rien de mettre en place un système de gestion industrielle car les résultats ne seraient pas exploitables. De plus la fiabilisation des flux assure un bon raccordement avec les comptabilités générale et analytique, car une partie des processus sont bien évidemment communs (ex : contrôle achats-réceptions, position/valorisation des stocks…).

 

5.2.1. Contrôle achats/réceptions (EF)

Ce contrôle est d’abord lié à la comptabilité d’engagement des achats. Sans développer ce point de procédure interne comptable, à la base, le contrôle consiste à rapprocher les quantités commandées des réceptions (en quantité et valeur) puis de la facturation. Pour les flux de gestion industrielle, c’est également un bon moyen de valider les entrées en stocks de matières premières, ingrédients et emballages effectuées en principe par les magasiniers.

 

5.2.2. Sorties magasins matières (SM)

L’enregistrement des quantités de matières premières et emballages sorties des stocks vers les ateliers de production est une bonne façon de cerner les consommations de l’usine, à condition toutefois de prendre en compte la variation des encours de production convertie en composants élémentaires par l’intermédiaire des nomenclatures. La valorisation des mouvements de stocks se fera via le PMP (prix moyen pondéré) ou le FIFO (First in, First out).

Les magasins doivent être des lieux clos sous la responsabilité de personnes qui doivent être capables de capter l’intégralité des  mouvements qui concerne leur entrepôt. Ce point peut sembler une évidence mais c’est une condition qui n’est parfois pas remplie par certaines unités de production, et pas forcément parmi les plus petites !

 

5.2.3. Transferts ateliers (TA)

Les mouvements de transferts de semi-ouvrés d’un atelier à un autre permettent un découpage du suivi usine par module de production. Ce point sera repris dans le paragraphe relatif aux MES (Manufacturing Executing System) et suivis ateliers.

 

 

5.3. La gestion des stocks

Dans une logique de fiabilisation des flux, le contrôle des niveaux de stocks revêt une importance capitale. Certains systèmes (dont les ERP lorsqu’ils sont bien établis)  permettent de s’affranchir des prises d’inventaires périodiques et ainsi de s’appuyer sur la notion de stocks permanents. Il est cependant rare de pouvoir se passer totalement des inventaires, en particulier en fin d’exercice fiscal.

 

http://www.muller-services.com/Public/Images/site/contenu/depots-logistiques-03.jpgLa bonne gestion des stocks impose de bien respecter à minima les principales règles suivantes :

·         Les mouvements de stocks doivent être recensés exhaustivement sur la bonne période dans les systèmes (cut off).

·         Ces mouvements doivent bien sûr correspondre à des opérations effectuées par l’entreprise

·         Les stocks qui appartiennent à l’entreprise doivent être inventoriés et comptabilisés dans les actifs

·         La valorisation doit être calculée en utilisant une méthode constante, admise par les normes comptables/gestion en vigueur.

 

 

 

Dans cette page, nous n’allons pas décrire une procédure, mais simplement une méthode opérationnelle de gestion des stocks. En ce qui concerne les dépréciations et destructions produits, elles seront abordées dans le chapitre 11 relatif à la gestion de la complexité.

 

5.3.1. Le contrôle de l’équation de stocks

 

Le Contrôle de Gestion réalise périodiquement (et à minima mensuellement) une réconciliation des flux de stocks. Cette analyse passe obligatoirement par :

 

·        un contrôle de cohérence entre les sorties de stock et les statistiques de ventes (issues du processus de comptabilisation des flux de ventes),

·        un contrôle de cohérence entre les déclarations de production, les consommations de matières (matières premières, emballages, …) et les entrées en stock de produits finis,

·        une équation de stock entre le stock initial, les achats, les consommations et le stock final, soit pour les produits finis :

 

 

Stock initial + ∑ (entrées de fabrication) - ∑ (sorties diverses) - ∑ (sorties pour ventes) = Stock fin théorique   <=>   Stock fin réel

 

 

Ces contrôles sont réalisés en quantité et en valeur, à minima par grande famille de produits. La méthode dite de ‘ l’équation des stocks’  est un moyen simple et efficace pour s’assurer du bon fonctionnement des systèmes de gestion industrielle. Certes cette équation ne permet pas de déterminer l’origine d’un problème mais c’est avant tout un bon indicateur d’alerte.

 

Le Contrôle de Gestion doit bien sûr disposer d’états qui permettent d’avoir, à tout moment, une vision synthétique des mouvements de stocks par type (réceptions, consommations, destructions, ajustements, …). Cet état doit être suivi et contrôlé périodiquement (a minima mensuellement) à la fois en volume et en valeur. Tous les mouvements de stock anormaux doivent être justifiés par le responsable logistique ou de production. Cet état (ou une analyse synthétique) doit également être communiqué aux directeurs concernés pour les flux mis en cause (Responsable Achats, Responsables Industriels, …).

 

5.3.2. Méthodes de valorisation des stocks

 

Il existe trois méthodes de valorisation des stocks :

Ø le PMP ou prix moyen pondéré

Ø Le FIFO (first in - first out) ou PEPS (premier entrant - premier sortant)

Ø Le LIFO (Last in - first out) ou DEPS (dernier entrant – premier sortant)

 

Le LIFO est cité pour mémoire car dans les faits, cette méthode n’est pas acceptée par l’administration fiscale à part dans de rares cas (ex : gestion des métaux précieux).

 

a)    Bref descriptif des méthodes de valorisation des stocks

 

Ø Prix Moyen Pondéré (PMP)

 

Le prix moyen pondéré (également appelé CMP = coût moyen pondéré) repose sur le calcul suivant :

         PMP =

           

Le PMP est calculé pour chaque article. Généralement le calcul du PMP est effectué mensuellement sur le rythme de l’arrêté des comptes. Toutefois il est aussi admis fiscalement de faire un calcul sur une maille hebdomadaire ou journalière voire même à chaque mouvement d’entrée en stock (méthode peu utilisée car trop lourde). Au préalable, chaque lot entrant en stocks doit être correctement valorisé. Les sorties et le stock fin de la période de référence sont valorisées au PMP ainsi calculé.

 

Exemple simple :

 

 

 

 

Ø First in first out (FIFO)

Le FIFO est plus lourd à mettre en œuvre car il est basé sur une valorisation différenciée par lot de production. Le calcul de la valeur en stock est donc la somme des valeurs des lots détenus en stock à un instant T, soit pour un article donné :

                  

                                                                                   

 

                                                                                   

 

L’exemple suivant permet de comprendre comment la valorisation du stock est calculée, soit pour un article donné :

 

Article aaaa

                           

 

En début de période le stock de l’article ‘aaaa’ est composé de 5 lots, numérotés de 1 à 5, le plus ancien (first in) étant le lot n°1, le plus récent (last in) le lot n°5.

En cours de mois les lots 1 et 2 sont sortis du stock en totalité et le lot n°3 partiellement ; les couches 1 et 2 ont été consommées ou vendues. Les lots 6 et 7 ont été produits en cours de mois. Ainsi, à la clôture du mois il reste 32 unités en stocks pour une valeur de 289 €.

A ce stade une donnée importante doit être calculée : le coût unitaire moyen des produits sortis du stock durant le mois, soit pour un article donné :

 

Zone de Texte: =  Coût unitaire du produits sortiΣ (Valeur stock initial + Valo des entrées en stock - Valeur stock final)

                         Σ (Qtés stock initial + Qtés entrées en stock - Qtés stock final)

 

 

Pour les produits finis il s’agit du coût unitaire des produits vendus (COGS unitaire). Cette valeur sera reprise pour le calcul des marges statistiques. Comparé au coût unitaire standard (budget ou N-1), elle donnera l’écart de prix de revient des produits vendus (ou écart de standard – cf. page 3 Analyse des marges).

A ce niveau une demande revient souvent : il s’agit du besoin d’éclater cette valorisation selon les trois catégories de charges constitutives d’un prix de revient : Matière première, Emballages et Main d’œuvre. Certains logiciels savent traiter cette information automatiquement, cela oblige les couches du FIFO à ‘historiser’ le détail par poste. Pour les autres systèmes, il conviendra de trouver un calcul approché à appliquer au résultat de la valorisation finale par article. L’éclatement de la valorisation des stocks par poste présente aussi l’avantage de ventiler l’OD de stocks de produits finis. Le COGS comptable (coût des produits vendus) pourra ainsi être connu sur chacun des trois items constitutifs du prix de revient et enrichir ainsi le contrôle de l’équation des stocks. Notons cependant que cet éclatement ne présente que peu d’intérêt pour la gestion opérationnelle car la répartition peut varier fortement d’une période à l’autre en particulier dans le cas d’un mix activité important. De plus cet éclatement est juste une information et certainement pas une façon de suivre le coût de production ou des produits vendus. Ce sont en général les ‘purs financiers’ qui sont friands de cette information peut être tout simplement en raison d’une méconnaissance des mécanismes de gestion opérationnelle.

 

b)    Valorisation des lots de production

Les lots de production sont valorisés à partir des standards sdssde production actualisés (gammes et nomenclatures). L’actualisation porte (ou peut porter) sur les points suivants :

·        Les prix d’achat matière première

·        Les prix d’achat emballages et ingrédients

·        Les nomenclatures (écart de formule)

·        Les gammes opératoires (écart de formule)

·        Le taux horaire

·        Les écarts de rendement (écart de consommation)

·        Les écarts de productivité (écart de consommation main d’œuvre).

 

Cette actualisation doit être effectuée à chaque intégration d’un lot dans les stocks ou par intégration de batch de lots de production.

Dans la pratique, on ne procèdera qu’à l’actualisation des prix d’achats à condition toutefois que les standards de production soient ‘calés’. Dans le cas contraire il conviendra aussi d’incorporer les écarts de consommation dans la valorisation des lots. En ce qui concerne les écarts de formule, ils sont de facto intégrés dans la valorisation.

Les produits achetés en négoce seront intégrés directement dans les stocks à leur valeur d’achat (inclus frais connexes) et par lot.

 

c)    Choix de la méthode de valorisation

 

Quelle méthode de valorisation choisir entre PMP et FIFO ?

 

Le PMP sera choisi lorsque les stocks sont peu importants et couvrent les ventes (ou les productions) des quelques semaines à venir.

Le FIFO sera plutôt mis en œuvre lorsque l’activité nécessite une montée en régime des stocks pendant plusieurs mois pour couvrir les ventes sur une période courte. En effet le PMP est mal adapté à une activité saisonnière car les variations de prix d’achat sont moyennées et leurs effets peuvent se faire sentir pendant longtemps. A l’inverse le FIFO fonctionne en ‘marche d’escalier’ car les lots et les valorisations qui leur sont attachées disparaissent au fur et à mesure de leur consommation.

Une méthode intermédiaire consiste également a utiliser le PMP pour valoriser les lots de production en cours de mois en ‘rolling’. En fin de mois les lots non encore consommés sont figés dans un genre de FIFO organisé ainsi en strates mensuelles.

 

d)    Incorporation des frais fixes industriels dans les stocks

Pour des raisons comptables et fiscales, il convient d’incorporer des frais fixes industriels dans les stocks. Par définition il s’agit de l’ensemble des charges fixes, directes et indirectes qui correspondent aux charges de l’usine, hors bien sût les coûts variables déjà intégrés dans les standards de productions :

·        Frais généraux de production directs : maintenance, nettoyage, énergie, fluides…

·        Frais généraux de production fixes : salaires encadrement, frais de déplacements, honoraires, frais d’analyse et de laboratoires

·        Dotation aux amortissements des bâtiments, matériels industriels, logiciel attachés aux lignes de production.

 

L’affectation des frais fixes dans les stocks peut se faire en utilisant des règles plus ou moins complexes de répartitions s’appuyant sur des clés comme les volumes fabriqués, les heures de production, les temps machines, les temps d’ouverture de lignes… etc. Dans ce contexte nous retrouvons le débat des coûts complets déjà abordé dans la page 1 du site (Principes généraux). C’est la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire qui permettent d’isoler les frais à affecter. Voici ci-dessous un exemple de ventilation des frais fixes de production, ici, par famille de produits, tel que déjà présenté dan la page 1 :

 

 

Ce calcul, sans être complexe, est un peu lourd à mettre en place. Pour les activités relativement homogènes, on pourra se contenter d’affectation(s) plus simple(s), sur la base des volumes de production par exemple.

Ce calcul doit être actualisé régulièrement et au moins une fois par an, à la clôture de l’exercice. A cette occasion on comparera les €/kg de frais fixes industriels du Budget avec ceux du Réel. Généralement c’est l’€/kg le plus faible entre Budget et Réel qui est retenu. En d’autres termes, la sous activité n’est pas incorporée dans les stocks alors qu’on se réserve la possibilité de réduire les €/kg en cas d’activité plus forte que prévue.

L’obligation d’incorporation des frais fixes industriels dans les stocks n’est pas bonne pour la lecture économique du P&L. Tout se passe comme si les frais fixes étaient ‘variabilisés’. Lorsque les stocks augmentent, on allège la charge des frais fixes industriels dans le compte de résultat que l’on réinjecte ensuite dès que les produits sont déstockés. En cas d’activité saisonnière, la lecture du compte de résultat peut s’en trouver perturbée. De plus, la gestion d’un Forecast (estimé de résultat) ou d’un budget, nécessite un pilotage très fin de l’activité (équilibre production/ventes) par le contrôle de gestion…Cependant c’est la règle imposée par la réglementation fiscale.

Remarque : lorsque le site de production est situé sur le même lieu que le siège d’une société, il est alors possible d’incorporer une quote-part des frais fixes administratifs dans les stocks.

 

5.4. Nomenclatures et gammes opératoires

 

Les prix de revient des produits, ou standards de production, sont organisés en nomenclatures (ou formules) et en gammes opératoires (main d’œuvre sur ligne de production). Les prix de revient doivent obligatoirement décrire le déroulement du processus de fabrication. A ce titre, on évitera des niveaux de semi-ouvrés fictifs qui ne correspondraient pas à l’enchaînement logique de la fabrication des produits. N’oublions pas que les standards sont d’abord utilisés pour le suivi des performances des ateliers de production. A ce titre également on ne multipliera pas les niveaux de nomenclatures de façon excessive : un standard n’est pas destiné aux ingénieurs méthodes qui peuvent avoir besoin de découper plus finement mais ponctuellement un process. Il faut également penser aux ordres de fabrications (OF) qui seront lancés dans un atelier, trop de niveaux peut rendre cette pratique inopérante.

Pour construire les gammes opératoires et les nomenclatures, deux approches sont possibles :

·        Par le rendement

·        Par le lien (rendement¯¹)

Certains progiciels travaillent avec la notion de rendement de fabrication, c'est-à-dire avec la quantité de semi ouvré ou de produit fini obtenue à partir d’une mise en œuvre. Dans ce cas les rendements sont intégrés dans les gammes opératoires ce qui peut désorienter l’utilisateur au début. C’est pourtant la bonne approche. En effet, à chaque séquence d’opération du process est associé un rendement. L’opérateur va ainsi mettre en œuvre une quantité de matière ou de semi-finis déterminée, à ce niveau il n’a pas besoin de connaître le rendement amont.

D’autres progiciels travaillent plutôt avec la notion de lien matière, c'est-à-dire la quantité de matière à mettre en œuvre pour produire une unité (Kg par exemple). Cette approche est plus facilement compréhensible pour une personne non rompue aux principes de la gestion industrielle.

Toutefois, même en utilisant la notion de rendement, il est toujours possible de restituer une nomenclature en multi-niveaux qui fait apparaître la notion de mise en œuvre, quitte à mettre en place un petit développement spécifique. C’est l’exemple qui va être présenté au paragraphe suivant, mais vous pourrez noter que la notion de rendement reste bien accrochée à la gamme opératoire (§5.4.2.).

 

5.4.1 Nomenclatures

Les nomenclatures, également appelées formules, correspondent en agroalimentaire à de véritables ‘recettes de cuisines’ mais avec des mises en œuvre à l’échelle d’un outil industriel. Parmi les principaux constituants on peut citer :

·        Les composants élémentaires (matières premières)

·        Les ingrédients

·        Les emballages.

En première approche, on peut considérer que les nomenclatures se bâtissent selon le schéma suivant :

 

 

Dans la réalité, la mise au point de nomenclatures nécessite de nombreuses mesures et surtout une gestion industrielle performante en aval car c’est en analysant la récurrence des écarts de consommation que l’on pourra ‘caler’ les standards au fil du temps. La liste des composants élémentaires fait ensuite l’objet d’une valorisation par les prix des composants élémentaires sortis des stocks ou du budget, selon le cas.

L’exemple ci-dessous représente une nomenclature telle qu’on peut l’extraire d’un ERP :


Cette nomenclature comporte deux niveaux de semi-ouvrés + le produit fini qui est, en quelque sorte, le semi-ouvré le plus abouti du processus :

   Le premier niveau de semi ouvré (SO1) est constitué de trois composants élémentaires. Son prix de revient est égal à 4,731 €/Kg (le kg étant ici l’unité de mise en œuvre). Les 4,731 €/Kg se décomposent en 4,561 €/kg de matière de 0,039 €/kg d’ingrédients de 0,121 €/kg de main d’œuvre (calcul issu des gammes opératoires) et de 0.010 €/kg de composant divers (coûts divers affectés).

    Le semi ouvré 1 est ensuite incorporé dans le semi ouvré 2 (SO2) pour une quantité de 1,721 Kg et donc pour un prix de revient de 1,721 Kg x 4,731 €/kg = 8,142 € dont MP 7,847 €, ingrédients 0,067 €, MO 0,461 €, Divers 0.020 €

    A la mise en œuvre des 1,721 Kg du SO1 est ajouté les matières et ingrédients propres à la fabrication du SO2

    A son tour le SO2 est incorporé dans le niveau de process suivant (dans notre exemple le produit fini) pour une mise en œuvre de 0,480 Kg et pour une valeur correspondante de 8,662 €

    A ce dernier niveau les composants élémentaires emballages sont intégrés.

    Ce dernier niveau donne le prix de revient total de l’article AAAA soit 9,556 l’unité de 450g.

Le rendement total de la matière 2 (ici matière principale) est égal à 1/(1,214 x 1,721 x 0.480/0.450)% = 44,9% ; ainsi pour fabriquer mille unités de l’article AAAA de poids net 450g, il conviendra de mettre en œuvre 0,450/44,9% x 1000 = 1002,2 Kg de matière première ‘2’.

L’article résultant pourra d’ailleurs être repris dans une autre nomenclature pour constituer, par exemple, un lot promotionnel.

Dans certains cas, il peut s’avérer  nécessaire d’intégrer un ou plusieurs composants élémentaires mettant en œuvre des quantités négatives. C’est en particulier le cas lorsqu’il y a génération de sous-produits qui vont être recyclés dans d’autres fabrications ou revendus quasiment en l’état (coproduits).

Bien qu’il s’agisse d’une nomenclature, cet exemple fait apparaître des valorisations de main d’œuvre de production (   ). Ces données proviennent de la gamme opératoire, il est en effet pratique de pouvoir visualiser la globalité d’un prix de revient.

 

 

5.4.2 Gammes opératoires

Les gammes opératoires regroupent l’ensemble des opérations élémentaires et le temps nécessaire pour fabriquer un produit. Le taux horaire permet de valoriser l’ensemble :

 

 

 

                           

La division par les rendements des opérations élémentaires permet également de calculer les coûts main d’œuvre pour chaque niveau.

L’exemple suivant correspond aux temps main d’œuvre dont la valorisation a été reportée dans la nomenclature présentée dans le paragraphe précédent (cellules     ) :

 

 

La gamme opératoire est constituée des informations suivantes :

·        Poste de charge : opération élémentaire main d’œuvre

·        Séquence opération : ordre des opérations élémentaires

·        % Rendement : rendement matière/SO alloué à l’opération

·        Temps MO : temps main d’œuvre nécessaire à l’opération (hexadécimal)

·        Base heure ou Code base temps : diviseur, 2 pour centième d’heure, 3 pour millième d’heure, 4 pour 10 millième d’heure…etc

·        €/H : taux horaire (pour valorisation de la gamme)

La notion de temps machine n’est pas utilisée dans cette gamme opératoire. Elle permettrait de connaître le temps d’utilisation des machines ou de ligne de production pour l’ordonnancement et le fonctionnement des ateliers.

 

L’exemple ci-dessous permet d’illustrer la  notion de poste de charge et de calcul du temps main d’œuvre nécessaire à la production d’un article :

 

La ligne de production ci-dessus est découpée en trois postes de charge :

·        Poste 1 : 2 personnes         Rendement associé à ce niveau 88%

·        Poste 2 : 6 personnes         Rendement associé à ce niveau 95%

·        Poste 3 : 3 personnes         Pas de perte de rendement à ce niveau

Le temps utile de fonctionnement de ligne est fixé à 7 h00, la quantité standard produite sur cette période est de 1000 kg (l’unité de production est le kilogramme)

Le petit tableau accroché à la ligne de production donne le détail des calculs : on remarquera l’effet multiplicateur lié aux rendements.

 

5.4.3 Les bases de prix de revient

La gestion industrielle nécessite de mettre en œuvre à minima deux bases de prix de revient. Une première base correspond au budget initial et est appelée ‘standards budget’. Une seconde base actualisée permet de mettre à jour les prix de revient, en fonction des modifications de process imposées à l’usine en cours d’exercice. C’est aussi dans cette dernière base que les réglages de prix de revient seront effectués, sous le regard du contrôle de gestion. Au moment de la construction du budget de l’exercice suivant c’est la base actualisée qui servira de point de départ pour bâtir les nouveaux standards.

La performance de l’usine est jugée par rapport à la base actualisée.

A côté de ces deux bases de prix de revient on peut aussi trouver une base contextuelle qui permettra en cas de changement de process ponctuel de by-passer temporairement le standard actualisé. Au niveau de l’analyse des écarts de gestion industrielle il apparaîtra alors un écart de contexte qui s’apparente à un écart de formule temporaire.

Dans de rares cas il peut exister une base ‘zéro’ correspondant au prix de revient parfait, ces bases sont difficiles à maintenir car par trop théoriques. En outre, la responsabilité de la gestion de cette base est difficile à attribuer.

 

5.5. Calcul du taux horaire

Le calcul du taux horaire budget met bien sûr en présence d’une part des masses en €uros et d’autre part des heures travaillées. Pour les coûts de main d’œuvre nous trouvons classiquement les postes de charges suivants :

Ø Les salaires et rémunérations

·        Les salaires de base des CDI sur ligne

·        Les salaires des CDD sur ligne

·        Les salaires des saisonniers (lorsqu’il est fait appel à ce type de ressource MO)

·        Les rémunérations d’intérimaires

·        Des majorations horaires (heures supplémentaires, heures du dimanche, heures de nuit…)

·        Des primes…

 

Ø Les charges sociales et allégements de charges

·        Charges patronales

·        Allégements Fillion sur les bas salaires

 

Pour les heures travaillées, pour l’essentiel, les éléments suivants doivent être pris en compte :

·        Prise en compte des besoins en heures

·        Prise en compte des effectifs CDI

·        Prise en compte des besoins en main d’œuvre temporaire (important pour le mix du taux horaire)

·        Heures payées par mois

·        Nombre de jour de congés payés

·        Nombre de jours fériés

·        Nombre de Dimanche et jours fériés travaillés

·        Nombre d’heures de nuit et heures supplémentaires

·        Calcul des heures productives à calcul d’un coefficient à appliquer sur les heures payées

-         Temps de pause

-         Heures de délégation

-         Heures de formation

-         Temps d’habillage / déshabillage

Le tableau ci-dessous est un peu ‘lourd’ mais il met en évidence la relative complexité du calcul du taux horaire :

 

 

Dans la mesure où il existe une saisonnalité marquée de l’activité, le taux horaire budget (ou estimé) doit être calculé mensuellement, il est en effet souvent fait appel à une main d’œuvre saisonnière dont le taux horaire est inférieur à celui des CDI (Contrats à durée indéterminée). De plus, les allégements de charges Fillon et les aides récentes comme le CICE peuvent varier d’un mois à l’autre. Dans le cas d’une activité plus régulière, on pourra se contenter d’un calcul annuel plus simple:

 

 

L’analyse des écarts de taux horaire versus budget ou N-1 est très difficile à développer. Outre les décalages des périodes de paie, qui clôturent généralement plusieurs jours avant la fin du mois, il peut exister des effets de mix main d’œuvre (taux horaire différents selon les types de contrats), des décalages de remboursement des congés maladies, des variations du nombre d’heures majorées, des écarts de charges  sociales, sans oublier les compteurs de modulations lorsqu’ils existent…

Voici, pour information, quelques benchmarks de taux horaire travaillés dans des usines du secteur agroalimentaire de certains pays :

·        France                            17-18 €/H

·        Sud de l’Espagne           12 €/H

·        Ecosse (hors ville)         10,50 €/H

·        Est de la Hongrie           2-3 €/H

·        Nord de la Chine            < 1 €/H (800 RMB / mois  - 1 € = 9,30 RMB pour un opérateur non qualifié)

                                      

5.6. Calcul des écarts de gestion industrielle

 

5.6.1 Allocation standard

Le calcul de l’allocation standard va s’appuyer sur les nomenclatures, les gammes opératoires et les prix d’achat. Les déclarations de fabrications vont permettre d’en déterminer la valeur par multiplication des quantités produites:

 

l’Allocation budget correspond à la multiplication des quantités budgétisées par les formules budget (nomenclatures + gammes), le tout valorisé aux prix d’achat

budget : Qb x Pb x Fb

 

Il convient en premier lieu d’ajuster l’allocation budget en fonction des quantités réellement produites. On calcule ainsi l’Ecart d’activité : (Qr-Qb) x Pb x Fb .

                              Budget initial – Ecart d’activité = Budget adapté

Viennent ensuite les actualisations des nomenclatures et des gammes effectuées en cours d’exercice. Elles font apparaître un Ecart de Formule par rapport à la base de prix de revient du budget :

Qr x (Fr-Fb) x Pb.

 

Enfin la prise en compte des variations de prix d’achats entre réel et budget détermine l’Ecart de Prix d’achats : Qr x Fr x (Pr-Pb).

 

Le développement de chacun des termes et leur addition, conduit après simplification (cf. ci-dessus), à la détermination de l’Allocation standard : Qr x Fr x Pr, soit quantités réelles fabriquées x Formules réelles x Prix réels cf. .

En outre, l’utilisation de nomenclatures et de gammes alternatives parfois mises en œuvre, fait apparaître un Ecart contextuel. Le recours aux standards ‘alternatifs’ permet de prendre en compte une modification provisoire de process sans remettre en cause le prix de revient habituel. L’écart contextuel est assimilable à un écart de formule temporaire.

 

5.6.2 Ecarts de consommation

Confrontée à la consommation réelle de l’usine (ou d’un atelier), l’allocation standard met en évidence un écart de consommation sur les trois postes du prix de revient : Matières-ingrédients, Emballages et Main d’œuvre variable de production.

 

 

 

La consommation réelle (actual consumption) correspond aux sorties magasins (nettes de retours) de matières premières et emballages vers les ateliers. Il peut également s’agir de semi-ouvré provenant d’un autre atelier (les ERP considèrent les ateliers comme des magasins). La variation des encours de semi-ouvrés (WIP = work in progress) est neutralisée après avoir été reconvertie en composants élémentaires et équivalent MO au travers des nomenclatures et gammes opératoires. La consommation de main d’œuvre est suivie par les relevés ateliers et/ou les systèmes de pointage des personnels (badgeage) ; la difficulté est souvent de suivre les transferts de personnels d’un atelier à un autre. Il est souvent nécessaire d’affecter les personnes a un atelier (ou une ligne) par défaut. Les transferts sont ensuite gérés et arbitrés par exception par les responsables d’ateliers.

 

5.6.3 tableau de synthèse de gestion industrielle

Le tableau ci-dessous est plutôt utilisé pour établir une synthèse de gestion industrielle au niveau d’une usine. Les écarts décrits précédemment sont ainsi repris dans ce document. On voit également apparaître Les écarts DE (destructions) et CT (contrôle test) tels que décrits au paragraphe 5.1 ; ils correspondent en quelques sortes  à des écarts de consommation qui ne sont pas de la responsabilité de la production.

 

 

Le type de listing suivant permettra au contrôleur de gestion industrielle d’analyser la nature des écarts et d’en observer leur récurrence. Un écart répétitif a toujours une cause et correspond soit à un problème contextuel qui doit être résolu, avec parfois l’aide d’un ingénieur méthode, soit à un problème de standard mal ‘calé’. Dans ce dernier cas, la base actualisée devra être modifiée faisant alors apparaître un écart de formule lors des clôtures de gestion industrielle suivantes.

 

 

5.7. Un exemple de tableau de bord de gestion industrielle

 

La synthèse présentée au paragraphe précédent peut constituer un élément du tableau de bord. Néanmoins nous vous proposons ci-après un autre modèle de reporting de gestion industrielle essentiellement basé sur le suivi des écarts de consommation. Au préalable nous devons évoquer quelques principes relatifs à la construction des tableaux de bord. Nous développerons plus avant ces principes dans la page 10 : Reporting et tableaux de bord.

 

5.7.1 Principe de construction d’un tableau de bord

Pour construire un tableau de bord, une méthode couramment utilisée est l’approche Pyramidale : on part d’un premier niveau de synthèse relativement agrégé (Key factors par exemple) puis on passe à un second niveau de synthèse et ainsi de suite jusqu’à atteindre le niveau d’analyse souhaité. Ce principe sera abordé dans le chapitre 10 ‘Tableau de bord et reporting’. Le schéma ci-dessous illustre le fonctionnement du mini tableau de bord qui sera développé ensuite à titre d’exemple :

 

Cette présentation fait référence à une société comportant deux sites de production intégrants eux-mêmes plusieurs ateliers. Le tableau de bord sera réduit à deux niveaux de synthèse :

·        Total société  NIVEAU

·        Total par usine  NIVEAU

 

Pour chacun des deux sites, on trouvera trois documents de suivi détaillés  NIVEAU :

 

·        Ecarts matières

·        Ecarts main d’œuvre

·        Ratios techniques

 

Afin de ne pas alourdir la présentation seuls les tableaux de l’usine n°1 seront développés, ceux de l’usine n°2 auraient bien sûr sensiblement la même forme.

 

5.7.2 Présentation d’un exemple de tableau de bord de gestion industrielle

Les tableaux de notre exemple présentent en abscisse les mois de l’exercice fiscal et en ordonnée les écarts de consommation des grands postes de prix de revient ou les ateliers selon le niveau où l’on se situera. D’autres paramètres sont également reportés : les volumes de production, et des écarts achats. Ces documents sont élaborés dans le cadre d’une gestion industrielle mensuelle.

 

Ø NIVEAU   : synthèse société

 

 

Ø NIVEAU   : synthèse par usine

Chaque ligne de tableau renvoie ensuite à un autre tableau plus détaillé (niveau 3)

è USINE 1 : synthèse

 

è USINE 2 : Synthèse

 

 

Ø NIVEAU   : Détail des écarts de consommation par poste

 

à Ecarts de consommation matières et emballages (écarts de rendement)

 

 

 

à Ecarts de consommation main d’œuvre (écart de productivité)

 

 

 

à Ecarts techniques

 

 

5.8. Suivis des performances ateliers

 

atelier.png 

 

Nous allons proposer plusieurs approches pour le suivi des performances atelier. En effet il est clair que toutes les sociétés ne peuvent pas se doter d’un ERP (Entreprise ressource planning) et/ou d’un MES (Manufacturing Executing System).

 

 

 

 

 

5.8.1 Un principe simple : la pesée des déchets

Faute de mieux, en matière de suivi atelier, la première solution consiste à procéder à la pesée des déchets ou à un décompte des rebuts par batch pour chaque ligne de production. Les pertes sont ensuite ramenées en pourcentage des volumes produits. Dans cette approche les surdosages (respectivement sous-dosages) peuvent être approchés par les pesées statistiques nécessaires également au respect des poids nets réglementaires.

Il est évident que cette approche n’est pas suffisante pour assurer un suivi atelier digne de ce nom. En particulier elle ne peut pas garantir le respect des proportions des composants élémentaires mis en œuvre dans les formules, ni le rendement technique intrinsèque (barattage, cuisson, maturation, ressuage…).

Il reste aussi à effectuer un contrôle de la main d’œuvre, mais, faute de disposer d’un référent (standards), les résultats ne peuvent être fiables. A défaut on pourra essayer de relever le temps de fonctionnement des lignes, les temps de panne ainsi que leurs origines.

 

5.8.2 Vers un premier système de contrôle des performances ateliers

Ce second modèle est plutôt destiné aux petites entreprises. On cherchera tout d’abord à ne pas surcharger les opérationnels de demandes, de relevés ou autres documents (papiers/Excel). Toutefois, à ce niveau, un minimum de support systèmes ou d’informations sont nécessaires :

·        Gammes et Nomenclatures,

·        Relevés main d’œuvre ateliers,

·        Relevé des quantités achetées,

·        Relevé des quantités produites,

·        Prise en compte des quantités de composants élémentaires achetées sur la période de contrôle,

·        Prise d’inventaires sur la période de contrôle.

 

La mise en place du suivi atelier passe ensuite par les phases préparatoires suivantes :

·        Mise au point des standards produits (gammes et nomenclatures),

·        Intégration des standards dans un outil de gestion des données techniques de production,

·        Sélection des principaux composants élémentaires dont on souhaite suivre les consommations (matières et emballages),

·        Mise au point d’une procédure d’inventaire pour les composants élémentaires sélectionnés,

·        Choix d’une période de référence (la semaine et le mois pour commencer),

 

Lorsque ces conditions sont rassemblées on peut alors effectuer un suivi des écarts de consommations.

 

           1 – Calcul de la consommation théorique

La consommation théorique, où allocation standard, est obtenue par multiplication des quantités fabriquées par les standards de chacune des références produites. Les logiciels de gestion de données techniques permettent d’effectuer ce calcul facilement. On pourra utiliser l’option de saisie en besoins.

 

2 – Calcul de la consommation réelle

La consommation réelle est déterminée à partir des quantités réceptionnées et des positions respectives des stocks de matières premières et emballages de début et fin de période. Si des variations significatives de stocks d’encours de production existent, il conviendra également d’inventorier les semi-ouvrés. Dans ce dernier cas, les produits semi-finis devront être éclatés en composants élémentaires et équivalent main d’œuvre au travers des standards de production ; au préalable les gammes et nomenclatures doivent être construites en conséquence pour permettre d’effectuer cette opération, ce qui devrait être logiquement le cas (cf.§ 5.4).

 

 

 

Les relevés d’heures ateliers peuvent être établis directement par les responsables de production. Il est néanmoins plus facile (et juste) de travailler à partir du pointage de la paie. Dans ces conditions il faut que les opérateurs soient par défaut directement affectés à un atelier. Les transferts de personnels au sein de l’usine doivent être ensuite arbitrés par les responsables de production, mais seulement par exception. Les heures payées ne correspondant pas aux heures travaillées, il conviendra de leur appliquer un pourcentage pour tenir compte des heures non productives (cf. calcul du taux horaire).

Le contrôle des consommations pourra être effectué sur un rythme hebdomadaire avec un bilan arrêté en fin de mois.

 

 

3 – Exemple de suivi (cas concret)

Dans cet exemple, seize composants élémentaires parmi les plus représentatifs ont été sélectionnés. Chaque fin de semaine ces matières premières et emballages sont inventoriées dès que la production est arrêtée. Les écarts de consommation sont d’abord suivis dans les unités de mise en œuvre et font ensuite l’objet d’une valorisation. Il s’agit ici d’une petite unité dont les standards sont encore en cours d’ajustement. Une des difficultés que l’on peut rencontrer est la prise d’inventaire des matières stockées en vrac (ici la farine), surtout lorsque les silos ne sont pas montés sur pesons.

 

 

 

La gestion de la main d’œuvre de cet exemple est également simple. Deux ateliers font l’objet d’un suivi de productivité. Les consommations supplémentaires de main d’œuvre (hors standards cf. § 5.1) sont isolées et déduites du bilan.

 

 

 

5.8.3 Suivi atelier : système évolué

Un suivi complet des performances ateliers passe par la prise en compte et la mesure des flux. A cela se rajoute la nécessaire gestion des temps : temps main d’œuvre, temps d’utilisation des lignes et des machines.

Le suivi des flux nécessite la mise en place de systèmes et de processus beaucoup plus conséquents que dans le modèle simplifié décrit précédemment :

·        Gestion des données techniques (Gammes Nomenclatures, temps machine…)

·        Points d’acquisition de données (pesées automatique en ligne ou saisie sur des postes informatiques)

·        Intégration des données dans un logiciel de gestion des flux

·        Gestion par lots (OF = ordres de fabrications)

·        Suivis en temps réel ou à minima à la journée

·        Gestion des en-cours en inventaire permanent (automatisé)

·        Contrôle physique ponctuels des stocks ateliers

 

                                      1 – La gestion des flux

Le schéma simplifié des flux présenté au paragraphe 5.1 permet d’isoler les principaux mouvements à enregistrer :

Pour rappel les principaux flux pris en compte dans notre exemple sont les suivants (cf. § 5.1)

·        SM1’ et SM1’’   =  sorties magasins Matière Premières

·        SM2                    =  sorties magasin emballages

·        TA                      =  transfert ateliers de produits semi-ouvrés

·        FA                       =  transfert sur entrepôt de fabrication = déclaration de Fabrication

 

La gestion des flux peut être représentée sous forme de comptes en ‘T’ :

 

La cession par les magasins de matières premières et d’emballages aux ateliers permet de mettre en œuvre les composants élémentaires nécessaires à la réalisation des OF lancés en production. Au semi-ouvré ou produit fini fabriqué correspond une gamme et une nomenclature qui permet de déterminer la consommation théorique ou allocation standard. La comparaison des quantités réellement mises en œuvre avec les consommations théoriques permet de déterminer le bilan de l’OF. Toute dérive peut ainsi être corrigée au fur et à mesure de la prise en compte des résultats.

On remarquera que sur l’atelier 2 le bilan d’OF (ordre de fabrication) est réalisé grâce à la mise en œuvre de semi-ouvrés. A cela se rajoute les matières premières qui sont spécifiquement mis en œuvre à ce niveau, et dans notre exemple, les emballages.

 

Remarque :

Dans certains cas, il ne sera pas inutile, voire indispensable, de procéder un bouclage total des performances d’un atelier ou d’une usine c'est-à-dire d’établir un bilan global matière sur une période donnée (journée, semaine et mois). En effet en cas de mise en œuvre d’un semi-ouvré (mouvement TA du schéma ci-dessus) de process légèrement différent au produit semi-fini habituellement utilisé, le déclassement qui en résulterait, pourrait ne pas être pris en compte par le systèmes des OF. C’est en particulier le cas en agroalimentaire pour les processus qui nécessitent une phase de maturation en cours de fabrication. A titre indicatif voici quelques exemples permettant d’illustrer ce propos:

·        une plaque de pain d’épices pur miel, sortie ressuage, déclassée en pain d’épices standard (sucre inverti) lors de la phase de tranchage

·        un filet de saumon fumé sel sec déclassé en premier prix (injecté) lors du tranchage

·        un produit en sèche longue déclassé en produit sèche courte avant conditionnement

·        une pièce de métal produite en acier spécial déclassé en acier ordinaire  lors de sa mise en oeuvre

·       

Le bouclage global matière se fait en calculant la consommation théorique correspondant aux volumes fabriqués (allocation standard) et en la comparant à la mise œuvre à l’entrée de l’atelier ou de l’usine ± stocks semis ouvrés reconvertis en équivalent matière première (cf. § 5.6).

 

2 – Définition de l’OF (ordre de fabrication)

La gestion des flux de production est régie par l’ordre de fabrication (OF), terme que nous avons déjà utilisé précédemment. Le déclenchement de la fabrication d'un produit (ou de plusieurs produits) va s’effectuer grâce au lancement d'un OF correspondant à un besoin défini à l’origine par la prévision-planification. Un OF est un enregistrement qui comporte à minima les informations suivantes :

 

·        le numéro de lot (qui correspond souvent au lot qualité)

·        la référence du produit à fabriquer (code article)

·        la quantité à fabriquer (la demande initiale)

·        la date de mise à disposition des matières premières et emballages

·        la date du début de la fabrication

·        le délai d'obtention (date de mise à disposition du produit fini)

·        Les quantités réellement produites (connues à la clôture de l’OF)

 

Le lancement des OF dans un ordre bien déterminé permet à l’usine de respecter le programme de production.

 

 

Le lancement d'un OF d’un lot de produit déclenche un certain nombre d'opérations sur le site de production et dans les systèmes informatiques :

·        sortie des magasins d'un lot de composants élémentaires ou matières nécessaires à l'élaboration des lots de semi-ouvrés et du produit fini

·        mise à jour du fichier des stocks MP et emballages

·        définition des besoins (mode discret cf. ci-dessous)

·        traitement du lot dans l’atelier

·        transfert jusqu'à l’atelier suivant ou le process suivant (le cas échéant)

·        entrée en stocks de produits finis

·        calculs et analyse des bilans de l’OF

·        correction d’éventuelles dérives (si gestion en temps réel)

 

A titre indicatif voici quelques exemples d’OF (cas concrets) :

Exemple 1

-      OF de barattage : date / n°baratte / process (A ou B)

-      OF process (A ou B)

-      OF de préparation avant mise en œuvre du semi-fini

-      OF de conditionnement : selon le mode de fabrication des produits finis (A ou B)

-      OF de coproduit généré : journée de fabrication / code

-      OF de suremballage : date / code

Dans ce premier exemple, deux process coexistent sur la même unité de fabrication constituée de trois ateliers : barattage, fabrication selon les process A ou B, préparation + conditionnement. On remarquera l’apparition d’un OF relatif à la génération d’un coproduit, dans ce cas, l’OF couvre toute la journée de production sur le code du sous-produit généré.

 

Exemple 2

-         OF PREPARATION              N° Commande achat / Article / Date de récolte / Zone de récolte / Centre de récolte / N° atelier / Process.

-         OF CONDITIONNEMENT   Provenance / Process / Zone de récolte.

 

Ce deuxième cas est plus simple, l’unité de production est séparée en deux ateliers : préparation et conditionnement. Les numéros d’OF correspondent ici aux lots qualité.

 

3 – Mode discret et mode process

Mode discret :

Le mode discret est utilisé lorsque l’OF est généré directement sur le code du produit fini. Les quantités à produire sont  indiquées à l’ouverture de l’OF. Les quantités réellement produites sont saisies à la fermeture de l’OF.

Mode process :

Le mode process s’appuie sur les quantités à mettre en œuvre et lorsque plusieurs articles peuvent être fabriqués à partir d’une même source matière. Les quantités produites par code sont enregistrées au fur et mesure jusqu’à la clôture de l’OF.

En résumé, on peut dire que le mode discret est plus simple à mettre en œuvre mais qu’il fonctionne en mode linéaire. A l’inverse le mode process est un peu plus complexe à utiliser mais permet de fonctionner en mode éclaté.

 

 

5.9. Taux de rendement : TRS (Taux de Rendement Synthétique) TRG (Taux de Rendement Global)

Une norme NF définit les termes et les modes de calcul des différents indicateurs TRS, TRG et TRE (Taux de Rendement Economique). Ainsi les comparaisons des performances industrielles sont rendues possibles entre différentes sociétés et unités de production. En mettant en œuvre ces indicateurs, une unité de production cherchera à optimiser l’utilisation de ses capacités de production.

Cela nous amène donc à définir les notions suivantes, que l’on peut représenter de manière classique sous la forme du diagramme ci-dessous :

 

Temps d’ouverture (To)= temps total de travail, incluant les arrêts de lignes quel qu’ils  soient (formation sur ligne, temps de pause, interventions…)

 

Temps requis (Tr)= partie du temps pendant lequel l’utilisateur engage son moyen de production dans le but de fabriquer. La notion de  temps requis intègre l’ensemble des arrêts subis et programmés (pannes, changement de format et d’outillage, réglages…)

Temps de fonctionnement (Tf)= partie du temps requis pendant lequel le moyen de production fabrique des articles (bons ou mauvais), dans le respect ou non des standards (gamme opératoire)

 

Temps net = partie du temps de fonctionnement durant lequel le moyen de production aurait dû produire des articles (bons ou mauvais) dans le respect des standards

 

Temps utile (Tu)= laps de temps pendant lequel une ligne de production a produit des articles conformes dans le respect de la gamme opératoire (temps alloué)

 

 

 

 

 

 

 

 

5.10. MES (Manufacturing Execution System)

Un MES (Manufacturing Execution System) est un système informatique dont les objectifs sont d'abord de collecter en temps réel les données de production d’une ligne de production et/ou d'un atelier. Des points d’acquisition de données doivent être installés afin de récupérer les informations en continu et les restituer au fur et à mesure. Le responsable atelier pourra ainsi ajuster et optimiser le fonctionnement des lignes de production.

 

 

5.10.1 Principes et avantages du MES

Un tel système présente de nombreux atouts, ainsi un MES va permettre :

q  D’augmenter la réactivité en temps réel

Performances atelier connue à tout moment, modification possible du programme en temps réel

 

q  De mettre en œuvre un outil d’amélioration continue grâce à un pilotage dynamique de l’atelier

Bilan rapide des OF è Informations au  personnel de ligne è  Actions correctives

Optimisation des process ó maitrise des pertes process

 

q  D’optimiser le niveau des stocks d’en cours par une connaissance en temps réel des stocks d’encours

è qualité + rendements (pas de perte par évaporation ou ressuage excessif des produits)

 

q  De mettre en place une traçabilité complète informatique

Diminution des documents papier / archives – Réponse instantanée client / administration des ventes

 

q  D’Améliorer le dialogue entre services

Programmes  de production à disposition de tous

 

q  D’assurer l’unicité et la fiabilité des données

Un seul point d’acquisition des données, interfacées vers plusieurs systèmes : pesées automatiques, lecture codes barres…

 

q  De mettre à jour des informations de l’ERP

 

 

En résumé, le MES fournit les informations nécessaires à l’optimisation des activités de production allant de la création de l’ordre de fabrication jusqu’au produit fini. Par l’utilisation d’informations en temps réel et précises, le MES guide et réagit aux activités de l’atelier au fur et à mesure de leur déroulement. Son utilisation conduit à un fonctionnement plus efficace de l’atelier de fabrication, diminue les stocks et participe à l’amélioration des prix de revient. En alimentant le flux d’informations, le MES fournit à toute l’entreprise et à sa chaîne logistique, des données sur les activités de fabrication. Il est souvent associé à la gestion des flux d’un ERP.

 

5.10.2 Exemple concret d’amélioration liée à la mise en place d’un MES

L’exemple ci-dessous permet de mettre en évidence l’amélioration du rendement de 1,5% d’un atelier de production, sur une période de sept mois, obtenue grâce à la mise en place d’un MES.

 

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