Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

Cash flow opérationnel, Besoin en fond de roulement, DSO, Bruno THIONNET                                                    TH                                                                                                                                                                   IONNET

 

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  8. CASH FLOW OPERATIONNEL

 

N

ous avons déjà évoqué au chapitre 1 (§.1.3) quelques principes relatifs à la mise en place d’un suivi du Cash Flow opérationnel. Le but est d’inciter les opérationnels à agir non seulement sur le résultat, mais aussi sur deux autres paramètres clefs de la trésorerie d’entreprise : le BFR (besoin en fond de roulement) et les dépenses d’investissements. Ainsi, chacune des composantes du BFR doit être optimisée :

       

-         Poste clients à réduction des délais de règlement, avec mise en place d’un processus de relance clients mais aussi par renégociation des termes de paiement

-         Participation publicitaire (actions commerciales) à négociation des montants d’acomptes et de leur fréquence de versement

-         Fournisseurs à renégocier les termes de règlement                                      

-         Stocks à limiter les niveaux de stocks, en optimisant d’une part la chaîne prévi/planif/ordo/appros et d’autre part les schémas logistiques

-         Investissements à optimiser le calendrier des mises en place, rechercher des solutions moins lourdes en terme de capital

 

Si les leviers agissant sur le compte de résultat peuvent être assez bien compris par les opérationnels, il n’en est pas de même du cash flow. En effet le P&L est directement attaché à la notion d’exploitation alors que le cash flow met en équation des données bilancielles qui sont moins accessibles aux ‘non-financiers’. Dans ce contexte un contrôleur de gestion opérationnel devra tout d’abord rendre ces paramètres économiques compréhensibles pour l’ensemble des personnes susceptibles de jouer un rôle dans l’optimisation des postes évoqués ci-dessus. C’est pour cette raison que nous débuterons cette page par quelques rappels sur les grandes masses du bilan. Dans une certaine mesure, ils pourront servir de support pédagogique pour les opérationnels. Les personnes habituées à utiliser et gérer ces notions pourront bien sûr ignorer cette première partie.

         SOMMAIRE DE LA PAGE :

o   8.1. Rappel sur la structure du Bilan

o   8.2. Définition du Fond de Roulement

o   8.3. Définition du Besoin en Fond de Roulement

o   8.4. Définition de la Trésorerie

o   8.5. Suivi du cash Flow opérationnel :

ü  8.5.1 Récupération et organisation des données : BFR

ü  8.5.2. La mise en forme des informations constitutives du BFR

ü  8.5.3. L’optimisation du BFR opérationnel

ü  8.5.4. Suivi du cash Flow opérationnel

 

                 8.1. Rappels sur la structure du Bilan

 

Le bilan peut être considéré comme une représentation des équilibres financiers d’une société. Il s’agit d’une véritable photographie à un instant donné de la réalité financière d’une entreprise. Cette représentation est organisée autour de deux principes essentiels :

-         Le regroupement à l’Actif des biens constitutifs du patrimoine de la société

-         La contrepartie au Passif des sources du financement qui ont permis l’acquisition des biens qu’elles soient apportées par l’entreprise elle-même ou par des tiers externes

La conséquence est que le total de la valeur des biens figurant à l’Actif est parfaitement et nécessairement équilibré avec la source des financements représentée au Passif du Bilan. L’analyse financière consiste ainsi à mettre en relation les masses de l’Actif et du Passif entre elles. Elle constitue en quelques sortes un des éléments de diagnostic de la situation financière d’une entité.

 

Zone de Texte: A ce stade trois conventions sont utilisées pour la représentation bilancielle :
•	Convention 1 : les biens sont positionnés à gauche et l’origine de leur financement à droite
•	Convention 2 : Le classement vertical des biens s’établit dans un ordre de liquidité croissante vers le bas
•	Convention 3 : le classement vertical des financements s’opère dans un ordre d’exigibilité croissante vers le bas
De manière synthétique, le Bilan peut être représenté de la façon suivante :

 

ð ACTIF :

Schématiquement, l’Actif regroupe ainsi les éléments suivants :

·        Les immobilisations

-         Terrains

-         Bâtiments et agencements

-         Matériels industriels

-         Matériels et logiciels informatiques

-         Autres immobilisations incorporelles (ex : fond de commerce)

-         Immobilisation financières

-        

·        Les stocks

-         Matières premières

-         Emballages, ingrédients

-         Produits finis

-         Pièces détachées

 

·        Les clients et comptes rattachés

 

A l’Actif figurent également les créances fiscales (ex : TVA collectée) et sociales, les charges constatées d’avance (compte 486), les disponibilités (lorsqu’elles existent : la position bancaire de notre exemple est en situation de découvert)… par simplification, ces postes ne sont pas représentés dans cet exemple, on les assimilera aux créances clients dans la représentation ci-dessus.

 

ð PASSIF :

De même par simplification le passif regroupe les postes suivants :

·        Les Capitaux propres (financements stables ou capitaux permanents)

-         Apports des actionnaires

-         Réserves : légale et autre

-         Comptes courants bloqués d’associés et actionnaires (au sens économique ≠ comptable)

 

·        Les emprunts (financements stables ou capitaux permanents)

-         Emprunts auprès d’établissements de crédits

-         Comptes courants non bloqués d’associés et actionnaires (selon les cas)

 

·        Les fournisseurs et comptes rattachés

-         Fournisseurs ordinaires

-         Fournisseurs d’immobilisations

 

Au passif on trouvera également les dettes fiscales et sociales, les produits constatés d’avance (compte 487), les subventions d’investissement (comptes 13), les provisions réglementées (comptes 14) et pour risques et charges (comptes 15) et enfin les découverts bancaires.

 

8.2. Définition du Fond de Roulement

Le premier ensemble du Bilan correspond met en correspondance les biens stables et les financements stables :

·        Les biens stables constituent l’essence même de l’outil de travail,

·        Les financements stables ont permis à l’origine de financer l’acquisition des biens stables. Cet apport initial a été effectué par les fondateurs des entreprises mais aussi par le biais d’un recours aux emprunts moyen-longs termes.

Les apports initiaux sont généralement supérieurs au financement des biens stables car il convient aussi de couvrir les besoins du cycle d’exploitation. De plus l’acquisition d’autres biens est aussi envisageable. Cet excédent entre financement stable et biens stables est appelé Fond de Roulement.

 

FOND DE ROULEMENT = CAPITAUX PROPRES + EMPRUNTS MLT - IMMOBILISATIONS

 
 

 


         Soit dans notre exemple                   Fond de Roulement = 35000 + 14000 -  20000 - 12000 - 6000 = 11000 €

 

Le fond de roulement peut donc être assimilé comme la marge de sécurité que se procure une Entreprise pour faire face à ses besoins de financement nés de l’exploitation.

 

8.3. Définition du Besoin en Fond de Roulement

L’activité engendre effectivement des besoins immédiats de financement. Les marchandises et matières premières doivent être achetées et stockées avant d’être transformées en produits finis. Ces derniers seront eux-mêmes stockés avant d’être finalement vendus. Bon nombre de dépenses doivent être engagées avant d’encaisser les premières ventes, généralement après un délai plus ou moins long. A l’inverse l’entreprise paie ses fournisseurs à 45 jours en moyenne (jusqu’à 60 jours nets selon la LME – Loi de Modernisation de l’Economie) et trouve ainsi une source partielle de financement. L’activité d’une entreprise fait donc apparaître dans son patrimoine un certain nombre de biens sous forme de stocks et de créances. C’est ce qui est communément appelé ‘les biens circulants du cycle d’exploitation’, ils trouvent une contrepartie, le plus souvent partielle, dans ‘les financements du cycle d’exploitation’ constitués des postes fournisseurs, mais aussi des charges de personnel…etc.

 

 

Dans de nombreuses entreprises, les biens circulants sont supérieurs aux financements du cycle d’exploitation. La comparaison des deux masses permet de dégager une différence appelée Besoin en Fond de Roulement (BFR) :

BESOIN EN FOND DE ROULEMENT = STOCKS + CLIENTS - FOURNISSEURS

 
 

 


Sans être directement proportionnel, le montant du BFR fluctue en fonction du niveau d’activité.

 

8.4. Définition de la trésorerie

La mise en relation du Fond de Roulement (FDR) et du Besoin en Fond de Roulement (BFR) conduit à la notion de trésorerie, soit en valeur algébrique :

TRESORERIE = FOND DE ROULEMENT - BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

 
 

 

 


En modulant les termes de l’équation, il est possible de faire apparaître schématiquement trois cas de figures :

 

ð Cas N°1 : Trésorerie positive

 

 

Dans ce premier cas, le Fond de Roulement est supérieur au Besoin en Fond de Roulement, et la trésorerie est positive. Cette situation peut correspondre à une entreprise en début de vie dont le cycle d’exploitation n’est pas encore sur un rythme de croisière. Il peut également s’agir d’une entité qui envisage d’acquérir à relativement court terme des immobilisations ou encore procéder au rachat d’une autre entreprise.

 

ð Cas N°2 : Trésorerie négative

 

C’est un cas de figure relativement courant pour bon nombre d’entreprises dont la position de cash flow est plutôt tendue. Certaines sociétés à l’activité saisonnière peuvent basculer en cours d’exercice d’une situation de trésorerie positive à négative. Dans ce dernier cas on pourra recourir à des crédits temporaires dits de campagne.

Remarque : en règle générale il est préférable de gérer la position des comptes bancaires en solde légèrement négatif.

 

ð Cas N°3 : Trésorerie positive avec Excédent de Financement d’Exploitation

 

Ce cas est relativement plus rare et peut correspondre à une entreprise de distribution qui encaisse ses clients immédiatement (ventes en magasin) et paie ses fournisseurs à 45 jours en moyenne. Dans ces conditions il apparaît un Excédent de Fond d’Exploitation (EFE = BFR inversé) qui constitue un financement stable pour l’entreprise et permet donc de couvrir l’achat de biens stables.

 

8.5. Suivi du Cash Flow opérationnel

 

8.5.1. Récupération/organisation des données : BFR

 

Plusieurs modes de récupération des données sont possibles, dans le cas le plus courant la balance de comptabilité générale peut être récupérée sur Excel. Une table de correspondance gérée sur une feuille du fichier permettra par utilisation de la fonction ‘RechercheVd’associer un poste du BFR à chacun des comptes :

1.     Extraction balance des comptes généraux 300000 – 499999 sur Excel

2.     Rattachement des comptes aux codes rubriques BFR => fonction RechercheV sur feuille de calcul = table rubrique BFR

3.     Regroupement des rubriques selon indicateurs de BFR

4.     Mise en forme synthèse/tableau de bord

 

          

A partir de l’extraction Excel, lorsque le plan de compte est stabilisé, il est aussi possible d’additionner les comptes directement dans les rubriques du BFR sans passer par une table de correspondance et la fonction RechercheV.

 

Le deuxième processus de récupération de l’information s’appuie sur un outil pré-paramétré. Le premier circuit fait intervenir une solution informatique dédiée (type logiciel de consolidation) qui permet de neutraliser les flux intercos et propose des tableaux de synthèse pré-paramétrés.

Dans le second processus , un axe analytique a été paramétré dans un module comptable (selon le même principe que celui qui est utilisé pour les comptes de charges et produits pour le contrôle budgétaire) ce qui permet de récupérer un fichier Excel déjà formaté par poste de BFR.

Dans la pratique il n’est pas rare que le flux Excel et le flux ‘solution informatique dédiée’ coexistent en parallèle. Le premier flux est utilisé par les contrôleurs de gestion, le second par les ‘consolideurs’. En effet le processus de consolidation peut être long et empêche ainsi la mise à disposition des éléments de cash flow dans des délais raisonnables.

 

          

 

 

8.5.2. La mise en forme des informations constitutives du BFR

 

A partir de la balance récupérée sous Excel, un premier tableau permet de comparer les grandes masses constitutives du BFR :

-         Les éléments de stocks

-         La position des comptes clients et des participations publicitaires attachées + Autres créances

-         La position des comptes fournisseurs et autres dettes

 

Il s’agit là de la comparaison de deux photographies des BFR N/N-1 d’une fin de mois :

 

 

Le tableau ci-dessous reste centré sur la notion de photographie du bilan. On remarquera l’apparition d’une colonne Budget :

 

Le  tableau se compose des rubriques suivantes :

 

Position des comptes de stocks

Position des comptes clients

Créances sur cession d’immobilisations

Comptes fournisseurs sur participations publicitaires

Position des comptes fournisseurs ‘ordinaires’

Position des comptes fournisseurs d’immobilisations

Σ BFR opérationnel (stocks + Clients – JME – Fournisseurs)

Σ BFR administratif (dont comptes fiscaux-sociaux)

Σ BFR société (BFR opérationnel + BFR administratif)

Ecarts en valeurs et pourcentages par rapport à N-1

Ecarts en valeurs et pourcentages par rapport au Budget

 

On notera que le budget est bâti sur des agrégats plus globaux, c'est-à-dire directement sur les postes du BFR et bien sûr pas sur les comptes comptables. Nous reviendrons sur cette notion dans le chapitre consacré au budget.

 

La réduction du BFR dans l’exemple ci-dessus provient, pour l’essentiel, d’une réduction de la valeur des stocks. Dans les industries de transformation c’est souvent sur ce poste que les optimisations les plus importantes sont obtenues. Pour autant il ne faut pas négliger les autres termes de l’équation.

 

8.5.3. L’optimisation du BFR opérationnel

 

ð Clients

 

La Loi de Modernisation de l’Economie (LME) a eu pour principal effet de réduire les délais de paiement : soit 45 jours fin de mois ou 60 jours calendaires à partir de la date de réception de la marchandise et/ou de la facture. Pour s’adapter à la réglementation et faire face à la conjoncture actuelle, les entreprises doivent optimiser et rationaliser la gestion du poste client. Les enjeux sont nombreux pour l’entreprise :

Ø Optimiser le suivi des règlements pour réduire l’encours du poste client

Ø Centraliser et partager les informations clients

Ø Gérer et anticiper le risque client afin de réduire le montant des impayés

Ø Réduire le nombre de litiges

Ø Responsabiliser l’ensemble des opérationnels impliqués dans le processus de règlement

 

ð Fournisseurs

 

Attachées à la culture du compte de résultat (ou de l’EBITDA), les entreprises peuvent focaliser leur attention sur la seule réduction des coûts d’achat. Ce faisant elles peuvent négliger la partie du processus de décaissement. Pourtant dans ce domaine, les gains de trésorerie sont souvent appréciables et tout en respectant les conditions générales d’achat. L’optimisation du Cash Flow implique un travail sur plusieurs axes dans le respect des bonnes relations avec les fournisseurs :

Ø Harmoniser et optimiser les termes et les conditions de règlement

Ø Optimiser le versement des acomptes des participations publicitaires

Ø Fiabiliser et sécuriser le processus de décaissement

Ø Automatiser/rationnaliser les circuits factures/règlement jusqu’à la dématérialisation dans le cas de figure le plus favorable

Ø Maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs stratégiques

 

ð Stocks

 

Dans les entreprises de négoce et de transformation, la détention des stocks coûte cher non seulement en termes de BFR mais aussi en termes de coûts d’entreposage, de main d’œuvre de magasinage mais aussi de montant de dépréciations. Le processus de réduction des niveaux de stocks est souvent long et complexe à mettre en œuvre car l’ensemble de la supply chain est impliqué dans cette action : des achats, à la production en passant par les prévisions de vente… Il faut savoir trouver le bon profil d’équilibre pour d’une part limiter les  surstocks et d’autre part éviter les ruptures. Les chantiers à ouvrir sont complexes techniquement et comprennent bon nombre d’actions transversales aux intérêts parfois contradictoires :

Ø Optimiser les gammes de produits, réduire le nombre de références, souvent difficile à obtenir de la part des commerciaux.

Ø Fiabiliser les achats et approvisionnements

Ø Performer les rotations de stocks (fiabilisation des prévisions de ventes)

Ø Limiter les séries de production trop longues qui favorisent certes la productivité usine mais au détriment des niveaux de stocks

Ø Supprimer les articles à faible rotation (simplification)

Ø Assurer un écoulement rapide des slow-movers en favorisant des opérations à bas prix (réseau de déstockeurs)

 

Dans certains cas, il peut s’avérer nécessaire d’établir un arbitrage entre EBITDA et BFR, en particulier sur des achats d’opportunité qui, s’ils permettent de réaliser des économies substantielles, peuvent aussi dégrader fortement le BFR.

 

8.5.4. Suivi du cash Flow opérationnel

Pour mettre en œuvre le suivi du Cash Flow Opérationnel, nous allons nous intéresser aux trois grandeurs suivantes :

Ø L’EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation & Amortization),

Ø La Variation de BFR,

Ø Les dépenses d’investissements.

Dans un premier temps, nous chercherons à déterminer le Cash Flow Opérationnel généré sur chacune des positions de fin de mois d’un exercice donné. Dans un deuxième temps, nous calculerons la progression de la création (ou destruction) de Cash par rapport à l’exercice précédent, soit :

 

 

è Le tableau ci-dessous permet de connaître le Cash Flow opérationnel généré mois après mois depuis le début de l’exercice fiscal :

Données Fictives

 
 


 

Dans cet exemple, nous retrouvons ainsi les trois grandeurs mises en œuvre :

Ø EBITDA généré depuis le début de l’exercice fiscal (ici le 1er janvier)

Ø Variation du BFR en fin de mois par rapport au 1er janvier

Ø Les dépenses d’investissements réalisées depuis le début de l’exercice

La somme en valeur algébrique de ces trois valeurs permet de connaître le cash flow généré sur chacune des fin de mois depuis le début de l’exercice fiscal.

Remarque : il existe des valeurs ‘non cash’ dans la notion d’EBITDA (ex : dotations et reprises de provisions) mais les impacts correspondants sont neutralisés par compensation de la variation de BFR. Pour les opérationnels il vaut mieux maintenir cette présentation car les agrégats utilisés leurs sont plus accessibles. Les retraitements conso/comptables ne sont généralement compris que par les personnes issues de la sphère financière.

 

è Ce second tableau est identique au précédent dans sa forme, mais il est cette fois relatif à l’exercice en cours (N). La situation est ici arrêtée à fin mars.

 

è Le troisième tableau permet de déterminer la variation du Cash Flow généré entre les exercices N et N-1 (différence entre les deux tableaux précédents) :

 

        

La colonne ‘Δ Cash Flow’ mesure la variation de cash flow générée depuis le début de l’exercice entre N et N-1, soit dans notre exemple (fin mars) :

Ø Ecart EBITDA : +404 K€ supplémentaires générés sur le 1er trimestre de l’exercice (Janvier à Mars) versus N-1

Ø Ecart lié à la variation de BFR soit +643 K€ d’exercice à exercice à fin mars

Ø Variation des emplois liés aux investissements d’un exercice à l’autre, soit 60 K€ de moindres dépenses à date.

Ø Au total, sur les trois premiers mois de l’exercice 4491 K€ de cash flow a été généré soit 1106 K€ de plus que l’exercice précédent.

 

On voit ainsi, dans cet exemple, que la majeure partie de la progression du Cash Flow généré se fait au travers de la réduction du BFR. Mais a ce niveau la baisse du BFR est un ‘one shot’ et cette performance ne pourra pas être renouvelée tous les ans. Par contre il conviendra ensuite de maintenir le cap pour éviter toute augmentation ultérieure du besoin en Fond de Roulement c'est-à-dire tout retour arrière.

 

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