Ø LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL©

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  13.  BUDGET ET ROLLING FORECAST

 

Ce chapitre intitulé « Budget et Rolling Forecast » pourrait aussi s’intituler « Budget vs Rolling Forecast ». Sans qu’il soit nécessaire d’opposer ces deux approches, nous verrons qu’une reprévision permanente peut, dans certain cas, être aussi efficiente qu’un bon vieux Budget. En fait cela va dépendre de la configuration de l’entreprise et de son degré de complexité.

A l’origine, le Budget devait correspondre à la mise en équation par les opérationnels des paramètres stratégiques définis par une équipe dirigeante. Dans la réalité, les pressions exercées par les instances financières conduisent parfois à construire un budget en partant non pas du haut du compte de résultat pour aller vers le bas, mais plutôt en partant d’un niveau de résultat souhaité, c'est-à-dire à l’inverse : en partant du bas du P&L pour aller vers le haut. L’atteinte de l’objectif est alors obtenue par itérations successives. Il est vrai ‘qu’on peut rentrer tout ce que l’on veut’ dans un budget, mais voilà, ‘on est vite rattrapé par la vraie vie’. En outre, les marchés des matières premières et des devises sont de plus en plus volatiles et il est difficile de projeter les hypothèses d’achats. Quant aux ‘négociations’ commerciales, elles sont devenues incertaines et parfois loin de la réalité économique des entreprises. Bref dans ces conditions et en résumé, on pourrait dire que les budgets sont justes lorsqu’ils sont calculés mais obsolètes dès lors qu’on les met en application. Pour autant, même si la grand-messe du budget semble aujourd’hui un peu remise en cause, certaines phases de sa construction restent incontournables, parmi celles-ci nous pouvons citer :

       La remise à plat des standards de production une fois par an,

       Le passage en revue des coûts de structures une fois par an,

         La mise en place d’objectifs de ventes

         La réflexion sur les objectifs stratégiques de l’entreprise

 

 

Il serait utopique de vouloir supprimer totalement le Budget car les actionnaires, les banquiers et les financiers en général y sont profondément attachés. Cependant dans certains cas, il sera possible d’en simplifier le processus ou tout du moins de le rationnaliser. La mise en place d’un Rolling Forecast pourra venir compléter la démarche. Les analyses des performances pourront être réalisées sur la base du N-1 moyennant bien sûr certaines adaptations des systèmes de gestion ; la création ou la destruction de valeur n’en sera que mieux mesurée. Pour les entités culturellement attachées au budget mais qui seraient susceptibles de s’affranchir de ce processus, il ne sera pas inutile de prévoir une période d’accompagnement de la mutation. Le but recherché sera avant tout d’assurer une transition en douceur des changements de repères.

 

 

 

13.1.  CONSTRUCTION D’UN BUDGET

 

 

13.1.1.  Le choix du modèle budgétaire

 

Le choix du modèle budgétaire va tout d’abord dépendre de la taille de l’entreprise. Par modèle budgétaire nous englobons non seulement le choix du processus budgétaire mais aussi les méthodes d’analyse à mettre en œuvre pour assurer un suivi de l’activité dans son ensemble.

 

Pour les petites et moyennes structures nous nous sommes limités à des processus relativement simples ou classiques. Cependant dans l’option nous voyons déjà apparaître une solution de type rolling forecast associée à des analyses versus N-1 ; en amont un budget simplifié permet néanmoins de fixer les grandes lignes directrices pour l’exercice en cours ou à venir.

 

 

 

 

Pour les entités de taille plus importantes (CA>300 M€), les possibilités sont plus nombreuses.  A côté du schéma classique on voit apparaître une notion de pré-budget qui, dans certains cas, peut permettre de fluidifier la construction du budget proprement dite.  Le pré-budget correspond à un budget simplifié qui permet de simuler et projeter en direct les tendances du compte de résultat à venir (voire du cash flow). Cette approche peut être réalisée au cours d’un comité de direction par exemple. Le pré-budget est parfois aussi appelé ‘simulateur ‘. Selon les configurations d’entreprise, le pré-budget peut ensuite  déboucher sur une simplification de l’approche budgétaire et favoriser ainsi l’émergence d’un Rolling Forecast, c’est à dire assurer le passage du schéma au schéma pour finalement aboutir au processus ❽. .

 

 

 

 

Le processus est très lourd à mettre en œuvre. Il accapare les contrôleurs de gestion pour l’élaboration des budgets et du reporting, les détournant ainsi de la gestion opérationnelle créatrice de valeur.

 

 

Budget Base Zéro

 

Le BBZ (budget base zéro) est autre une technique de construction budgétaire qui consiste à redémarrer d'une page blanche afin d’allouer des moyens en fonction de la réalité des besoins. Elle s’oppose à la méthode de construction classique du budget ou Budget Base Historique (BBH) qui consiste à repartir des montants de l’année précédente (c'est à dire du dernier estimé) et à travailler de manière incrémentale.

Dans l'esprit, le BBZ se rapproche d’une réorganisation permanente et d'une optimisation des ressources alors que le BBH s'inscrit plutôt dans une notion de continuité et de contrôle permanent des moyens engagés.

 

Avantages du BBZ

 

Ø Passage en revue des  besoins en fonction de la situation réelle.

Ø Remise en cause des tâches secondaires ou inutiles, focalisation sur l'essentiel

Ø Favorise l’introspection des services et de leur responsable

Ø Les budgets doivent être argumentés et défendus, rien n’est définitivement acquis. Les besoins doivent être totalement justifiés

Ø Limitation de l'inflation des budgets, coup d'arrêt à 'l'effet cliquet' des hausses des dépenses

 

Inconvénients du  BBZ

 

Ø Processus lourd et chronophage, la méthode BBZ ne peut pas être utilisée tous les ans.

Ø Le BBZ ne peut pas être utilisé par les petites structures en raison de sa lourdeur

Ø Tout ne peut pas être remis en cause car il est difficile de faire table rase des effectifs, des infrastructures et de certaines contraintes.

Ø Demande une forte implication des responsables au détriment des fonctions opérationnelles

Ø Générateur de stress (remise en cause permanente)

Ø Formation au processus BBZ nécessaire.

 

Dans la pratique le BBZ est peu utilisé sur des systèmes déjà bien établis. Dans le cas contraire, lorsque la méthode est mise en œuvre, elle s’apparente plus à une réorganisation voire à une restructuration. Le Budget base zéro s’applique bien sûr par définition à la création d’une entreprise ou à la mise en place d’un projet.

 

 

13.1.2.  Notion de pré-budget (budget simplifié)

 

Le pré-budget est un macro-modèle qui permet de mesurer les impacts des décisions stratégiques et des évolutions économiques sur la rentabilité d’une entreprise pour l’exercice fiscal à venir. Il correspond à un processus budgétaire simplifié qui ne mobilise que peu de ressources, en principe les membres d’un comité de direction. Il est en général calculé sur Excel par le responsable du contrôle de gestion dont la vision globale de l’activité lui permet de ne traiter que les points essentiels. Dans un premier temps, son but n’est pas de se substituer au ‘full-budget’ mais d’orienter la construction de ce dernier en vue d’éviter des itérations successives sur un modèle qui peut présenter une certaine lourdeur. Le schéma ci-après représente les différentes étapes nécessaires à la construction d’un pré-budget :

 

 

              

 

 

Les principales phases sont les suivantes :

 

                          Construction d’un LE (Last Estimate CA Marge), selon les niveaux d’agrégats représentatifs du business modèle de l’entreprise                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

                          Extraction des €/kg CA/marges LE qui vont servir de base au calcul du modèle pré-budget

                          Hypothèses de volume de ventes par agrégats

                          Hypothèses de variation du CA 3xnet* -> hausses de tarif, des conditions commerciales…

                          Hypothèses achats matières et emballages

                          Evolution de la productivité (main d’œuvre) et des rendements matières

                          Calcul du CA et Marges après calage des €/Kg (intégration des impacts (③, ④, ⑤, ⑥)

                          Projection du LE des coûts de structures

                          Hypothèses d’évolution des coûts de structures, en % par ligne du P&L et ponctuellement en masse sur des postes devant connaître de fortes variations (ex : énergie)

                          Calcul des coûts de structures du pré-budget

                          Autres lignes de charges -> éléments divers de gestion, participation des salariés, coût des défaillances clients, coûts logistiques…

                          Calcul de l’EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciations & Amortization =~ EBE)

                           

                                               * CA 3 x Net = net de remises, de ristournes et d’actions commerciales. Parfois appelé CA 4xnet = idem 3x Net – NIP (nouveaux instruments promotionnels)

 

La modélisation du pré-budget est menée en termes d’écarts par rapport au LE (Last Estimate). Voici à titre d’exemple le type de tableau qui peut être utilisé, ici pour les performances usines :

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

 

Les €/kg de CA et Marges recalculés sont ensuite intégrés dans le calcul des comptes d’exploitation par réseau :

 

 

 

Les P&L par réseau/famille de produits ainsi que les autres lignes de charges sont ensuite consolidés sur un compte de résultat au total société.

 

 

 

13.1.3.  Les différentes étapes de la construction du Budget (ou Full Budget)

 

13.1.3.1  Construction du P&L Budget

 

Le processus budgétaire peut démarrer par une note de cadrage émise par une Direction Générale . A cette occasion la déclinaison des objectifs stratégiques de l’entreprise  pourra également être précisée à l’attention des directions opérationnelles :

ü politiques de résultat,

ü évolution des coûts de structures

ü développements d’activités

ü Equilibre prix d’achat/prix de vente

ü Investissement/productivité

ü

 

L’étape suivante consistera à mettre en place un planning pour organiser le déroulement des différentes phases du budget. Elles seront rythmées par des réunions de validation avec la Direction Générale. Pour rappel, lorsque la construction du budget proprement dite correspond à un processus assez lourd, elle pourra être précédée d’un macro-modèle de simulation sous Excel ou ‘pré-budget’ (cf. paragraphe précédent) qui permettra d’orienter les objectifs des directions en vue d’atteindre un niveau de résultat escompté.

 

Zone de Texte: Analyse des écarts de marge 

 

Le schéma ci-dessus représente de manière synthétique le déroulement des différentes étapes du budget d’une entreprise du secteur travaillant avec la Grande Distribution. Chaque numéro renvoie directement à un paragraphe. Ces étapes sont elles-mêmes regroupées en quatre grands modules :

 

Ø a) Projection commerciale/marketing : volumes/tarif/conditions commerciales/chiffre d’affaires…

Ø b) Construction des prix de revient : productivité/rendements/nomenclatures et gammes

Ø c) Frais de structures et logistiques : salaires et frais de fonctionnement/coûts d’expéditions/transports

Ø d) Eléments divers : variation des frais fixes dans les stocks, charges et produits divers…

 

Une fois le compte de résultat finalisé et mensualisé, les calculs de cash flow pourront être développés. Mais revenons d’abord aux quatre grandes phases de la construction de la partie exploitation :

 

a)   PHASE 1 : Projection commerciale et marketing  

 

Volumes de ventes agrégés :

Le calcul des volumes constitue de véritables fondations pour le Budget. Bien sûr, toutes les sociétés ne fonctionnent pas sur un modèle basé sur des prévisions de ventes à l’article. Il en est ainsi des entreprises qui travaillent sur des contrats ou des projets. Dans ce cas là, on parlera plutôt de ‘Prévisionnels’ qui consisteront à projeter les chiffres d’affaires en fonction d’une part des projets en cours et d’autre part des prospections. Cette approche s’apparentera davantage à un système de type Rolling forecast dans lequel l’utilisation de la comptabilité analytique occupera une place centrale (gestion par projet). Mais, comme déjà précisé dans les chapitres précédents, ce site s’adresse d’abord aux entreprises qui travaillent avec les secteurs de la Grande Distribution.

Ainsi, pour des produits à marque, l’analyse des marchés et de la situation des référencements clients (nouveaux clients, assortiments) va permettre d’orienter la construction des volumes pour la période budgétaire à venir. Le travail de chiffrage des hypothèses volumes sera mené sur des niveaux agrégés. En effet lorsqu’il existe beaucoup de références, et un certain nombre de réseaux commerciaux, il est difficilement envisageable de demander un détail par articles et par clients aux opérationnels directement concernés. Malheureusement c’est ce que l’on voit parfois. Ainsi pour une société qui détiendrait 500 références, 50 clients sur 12 mois il faudrait que les Opérationnels remplissent des matrices de 500x50*12 = 300 000 données ! L’utilisation d’un modèle agrégé réduira le travail à un ordre de grandeur plus proche de la centaine d’occurrences à renseigner. En cas de saisonnalité marquée, on pourra intégrer un premier axe temps (ou pré-mensualisation) mais centré uniquement sur les grandes périodes. Voici un support possible de collecte des volumes budget sous Excel, les zones en bleu correspondent aux cellules à renseigner par les opérationnels (marketing) :

 

 

L’affectation des volumes par activité/familles de produits devra être recoupée avec l’approche clients selon le principe du tableau ci-dessous :

Zone de Texte: Dans cet exemple, l’activité ❶ passe d’un volume de 12777 tonnes en N à 12900 tonnes pour le Budget. Cette valeur proviendra à l’origine du tableau de volume ci-dessus => zone

 

Pour les produits sous contrat (marques de distributeurs et premiers prix) il conviendra plutôt de partir sur un détail article. En effet les couples références/client sont indissociables et plus limités en nombre.

Certains systèmes prévoient la saisie des volumes prévisionnels directement par les opérationnels sur une application dédiée. Cependant,  pour être certain de la validité des données, il vaut mieux que l’ensemble du processus soit réalisé sous la supervision d’un contrôleur de gestion commerciale. Ceci permettra d’éviter quelques problèmes dans les phases budgétaires qui suivront.

 

Mensualisation détaillée par référence :

Lorsque les objectifs de ventes agrégés sont validés par la Direction Générale, on peut alors procéder à la répartition des volumes à la référence ainsi qu’à la mensualisation proprement dite. Pour réaliser cette opération, une méthode efficace consiste à utiliser les volumes de ventes historiques (12 derniers mois connus) par famille de produits. Au préalable, certaines adaptations seront nécessaires :

Ø Certains articles ont été supprimés => transférer les volumes sur une référence équivalente

Ø De nouveaux articles ont été ou seront créés => leur affecter des volumes

Ø Des articles sont ou seront substitués par d’autres références => réaffecter les volumes

Ø Pour les articles à créer, intégrer les nouveaux codes dans la mesure du possible

Ø les références à faible volume peuvent être ignorées dans la construction du budget (volumes à reporter sur les références majeures)

Le fichier des ventes historiques (cf. ci-dessous) doit donc subir un certain nombre de retraitements ❷❸ avant de pouvoir servir de base de mensualisation. Lorsque cette opération est effectuée, il est alors possible d’affecter les volumes préparés dans le tableau agrégé par famille de produits (ou autres agrégats  selon les configurations du business modèle de l’entreprise). Sauf cas particuliers, la répartition sera réalisée simplement par règle de trois . Il est préférable que les traitements et calculs soit réalisés par le contrôle de gestion sous Excel ou sous base de données (ex : cube ESSBASE, ou systèmes dédiés). En dernier lieu les répartitions et mensualisations devront être validées par les opérationnels (marketing / commercial).

L’exemple suivant se réfère à la sous-famille 1 de la famille de produits C de l’activité 1 (cf. tableau précédent) :

 


Remarque :    si Pâques correspond à un pic promotionnel significatif, il conviendra d’ajuster les volumes de mars et avril en fonction de la date calendaire de l’événement (mars ou avril)

La méthode de répartition des volumes exposée ci-dessus part sur le principe d’une ‘full mensualisation’ dès le début de la construction du budget. Cette approche sous-entend que les analyses et reporting mensuels se feront de façon détaillée sur la base d’un référent budget (dont calcul des écarts de marges). Il existe bien sûr d’autres possibilités qui consisteraient à calculer un budget sous une forme plus agrégée (total exercice, par semestre, en 6/2/4 mois dans notre approche…). Dans ce dernier cas, plus simple, la mensualisation pourrait alors être obtenue par application de coefficients sur différents niveaux.

 

  Tarifs et conditions commerciales => Calcul du chiffre d’affaires

Lorsque le travail de construction des volumes du budget est réalisé, on peut alors passer au calcul détaillé du chiffre d’affaires. Pour les produits à marque, on s’appuiera sur les tarifs (en cours ou à venir) sur lesquels seront appliquées, lorsqu’elles existent, les conditions commerciales moyennes des différents réseaux commerciaux, qu’elles soient sur facture ou  ‘arrière’. Les ristournes et actions commerciales (participation publicitaires) devront faire l’objet d’une simulation préalable afin de projeter les conditions sur l’exercice fiscal à venir. A ce niveau la répartition des volumes budget par clients évoquée précédemment sera reprise dans le tableau de simulation des conditions :

 

 

 


            

Tout comme pour les volumes, le chiffre d’affaires facturé prévisionnel (139578 K€ dans notre exemple) de la simulation des conditions devra correspondre à la valeur issue du calcul réseau/articles pour chaque activité. L’activité correspond ici à un point ou centre de négociation avec les distributeurs. Le calage du chiffre d’affaires facturé est donc obtenu en quelques sortes par itérations successives. Les conditions ‘arrière’ s’appliquent ensuite sur la base du CA facturé. Pour rentrer dans le détail, le tableau de simulation des conditions commerciales présenté ci-dessus est organisé de la façon suivante :

Volumes et CA facturé par client

Remises sur facture

Ristournes et actions commerciales (contrat participations publicitaire)

Budget promotionnels arrière (NIP = Bons de réduction immédiats, cartes de fidélité…)

Pourcentage conditions arrières par client

Calcul du CA 4xNet

Rappel conditions N-1

Détail par client

Moyenne pondérée clients (taux moyen actions cos)

 

Le schéma suivant  permet de résumer le processus relatif au calcul du CA 4xnet (4xnet = net de remise, de ristournes, d’actions commerciales et de NIP). Pour les marques de distributeurs et les premiers prix, les prix des contrats correspondent le plus souvent à des valeurs ‘nettes de tout’ et sont équivalents au prix 4xnet.

 

En fonction de la période de construction du budget, il peut être difficile de projeter les conditions commerciales sur l’exercice à venir. En particulier pour les sociétés qui travaillent en année civile car les négociations avec la grande distribution se déroulent en principe de janvier à février.

 

 

b) PHASE 2 : Construction des prix de revient   

Parallèlement à l’approche volumes/chiffres d’affaires, la phase de construction des prix de revient du budget va se mettre en place. Cette étape consiste à réviser l’ensemble des nomenclatures et des gammes opératoires des références actives ou qui seront crées au cours de l’exercice budgétaire à venir afin d’y intégrer entres autres la productivité et les hypothèses achats de la période à venir. Le taux horaire et les hypothèses qui s’y rattachent serviront à valoriser la main d’œuvre.

Autour de cette notion deux aspects sont à prendre en considération :

1.     l’intégration des gains de rendement et de productivité constatés au cours de l’exercice en cours c'est-à-dire la prise en compte des écarts de consommation favorables. C’est en quelques sortes une remise à zéro des compteurs ; elle est par ailleurs parfois un peu difficile à admettre par les responsables de production. Dans certains cas moins fréquents, il peut aussi s’agir de mise à jour de perte récurrentes (exemple : écart de rendements liés à la qualité de la matière)

 

2.     l’anticipation de gains de productivité ou de rendement à venir qui peuvent être liés à l’organisation des ateliers mais également à la mise en place de nouveaux investissements. Ce dernier point est parfois  sujet à discussion car il n’est pas rare qu’une nouvelle installation nécessite une phase de rodage plus ou moins longue avant de commencer à délivrer de bons résultats. Dans ces conditions il existe un risque de voir l’usine soumise à une double peine entre d’une part l’amélioration des standards et d’autre part les pertes inhérentes à la mise au point des nouveaux investissements. Pour illustrer ce décalage, rappelons également et à toutes fins utiles qu’en matière de calcul de rentabilité des investissements, la sortie de cash est positionnée en année 0 et les premiers gains (cash in) en année 1 (cf. chapitre 7).

 

Hypothèses salariales

La construction du taux horaire se fera selon une des méthodes décrites au chapitre 5a.5 (gestion industrielle). Au préalable les hypothèses salariales devront être définies avec la DRH et la DG. Ces hypothèses concerneront :

·        La politique salariale (hausses de salaires)

·        L’évolution des charges sociales (dont taux AT – Accident de Travail)

·        Les aides gouvernementales sur les bas salaires

·        Le choix des types de contrat de travail (CDI/CDD/saisonnier) en fonction de l’activité et dans certains cas du recours ou non à l’intérim

·        Les volants d’heures supplémentaires

·        Le recours ou non à la modulation du temps de travail

·        La prise en compte de l’évolution de la réglementation du travail

·       

Bien évidemment, les hypothèses de salaires serviront également de socle au calcul des coûts de structures du budget.

 

Budget d’investissements (Capex – Capital expenditures)

Le budget d’investissements s’inscrit généralement dans un plan pluriannuel. En effet la politique de Capex est une des conséquences de la ligne stratégique de l’entreprise. En outre, dès lors qu’il s’agit d’un projet important, il n’est pas rare que la mise en place s’échelonne sur deux exercices.

Les sommes investies ainsi que le choix des catégories de Capex sont directement attachées à la stratégie financière de l’entreprise. Ce sont les besoins en cash flow qui vont délimiter le cadre de la politique de rentabilité des investissements. Nous avons déjà développé ce point au chapitre 7 §2 ‘rentabilité des investissements’.

Chaque direction proposera son programme d’investissements et les arbitrages seront rendus en fonction de plusieurs critères :

·        Enveloppe de Capex disponible

·        Part de l’investissement productif

·        Part de l’investissement nécessaire au développement de la croissance

·        Part de l’investissement obligatoire (maintenance, qualité, sécurité, conditions de travail…)

L’entreprise cherchera à optimiser la part consacrée aux investissements productifs. Sur ce dernier point des calculs de rentabilité devront être réalisés et surtout challengés (cf. chapitre 7 également).

 

Validation et Intégration de la productivité

A côté des gains de productivité liés aux projets d’investissements, d’autres améliorations de prix de revient restent attachées à l’organisation et à l’optimisation du fonctionnement des ateliers. Il peut à l’inverse exister quelques réajustements ‘négatifs’ des standards en raison de changements de spécificités du process ou de certaines matières/emballages mis en œuvre.

L’exemple ci-dessous présente  un ensemble d’écarts de rendement et de productivité d’un Budget N+1 par rapport à l’atterrissage de l’exercice en cours ou LE (last Estimate). On pourra également noter la présence implicite de lignes de rattrapages d’écarts négatifs (a & b) constatés sur le premier semestre (H1) de l’exercice en cours. Elles sont induites par le maintien à minima des standards en vigueur.

 

 

Le tableau de synthèse ci-dessus est composé de la façon suivante :

·        Gain de rendement matière

·        Ecarts de productivité MO

·        Ecarts LE N versus Budget N

·        Ecart Budget N+1 versus LE N

·        Ecart Budget N+1 versus Budget N (standards budget à standards budget)

·        Ecart en K€

 

Hypothèses de prix d’achat

En cette période de forte volatilité des prix des matières premières c’est sans doute l’approche budgétaire la plus difficile à mener. On procédera tout d’abord à une analyse en fonction des type de marchés : céréales, base pétrole (plastiques/polyamide...), pâte à papier, verre, métaux…etc. Si dans un passé encore proche l’estimation du potentiel de certains marchés était surtout tournée vers l’offre à venir, la mondialisation et l’ouverture des frontières font que le niveau de la demande occupe maintenant une place tout aussi prépondérante.

Dans ce contexte, l’évolution erratique des cours des devises renforce encore plus la volatilité des achats.

Les évolutions de prix du budget des principales familles de produits feront l’objet d’une présentation conjointe à la direction générale et au contrôle de gestion. Les calculs d’impacts (en K€) seront réalisés au préalable. Lorsque les hypothèses de prix d’achat seront validées, le détail par composant élémentaire sera transmis au contrôle de gestion pour permettre la valorisation des nomenclatures produits.

 

Construction des prix de revient du budget

Lorsque les hypothèses de rendement, de productivité et d’achat sont validées, il est alors possible de procéder à la création des prix de revient du budget. Dans la pratique les derniers coûts variables actualisés vont servir de point de départ et subir les ajustements nécessaires.

Afin de vérifier que les niveaux de rendements et de productivité requis sont bien intégrés dans la base budget de prix de revient, il sera procédé à une valorisation d’une même quantité de produits finis sur la base d’une part des derniers standard connus (ou du budget précédent) et d’autre part du nouveau budget. A cet effet on utilise généralement les quantités du plan de fabrication du budget.

 

c) PHASE 3 : Calcul et Analyse de la marge sur coûts variables   

 

Calcul de la marge sur coûts variables

Le calcul des marges par article et par réseau n’est que la résultante des étapes budgétaires précédentes. C’est une phase importante car beaucoup de contrôles et d’analyse vont pouvoir s’exercer à ce niveau.

Au titre des contrôles la visualisation des valeurs des €/kg permet de mettre en évidence les principales anomalies : erreurs, prix manquants…

 

 

En forçant le trait, l’exemple ci-dessus met en évidence trois types d’anomalies possibles :

Erreur de prix de vente

Prix de revient manquant

Erreur de prix de revient

 

 

 

Sur un plan plus macroscopique l’analyse des écarts de marges (volume, prix, mix, standards) va permettre de comprendre les grands équilibres de l’activité du budget. A l’issue de ce travail, des rétroactions pourront éventuellement être enclenchées.

 

 

 

Dans le cas où le ‘Last Estimate’ (LE = dernière prévision) est simulé au niveau le plus fin (à la référence article) et pour chacun des réseaux de commercialisation, un calcul détaillé des écarts de prix de vente et de mix pourra être réalisé. On retrouve alors les principes de calcul présentés au chapitre 3 ‘analyse des marges’. Dans le cas contraire, un calcul plus global pourra être effectué en se basant sur les comptes de résultats des différents niveaux analysés, soit à titre d’exemple : par familles de produits par marque et par réseau de commercialisation. C’est ce qui est figuré dans l’encadré rose ci-dessus.

Le détail des calculs de l’ensemble des P&L Produits/divisions commerciales/marques peut être repris (liaisons) dans un tableau de synthèse tel que représenté dans le document suivant :

 

En A on retrouve ainsi les données calculées dans l’encadré rose du P&L de l’exemple ci-dessus. Soit +78 K€ pour l’écart de volume, et 85 K€ pour l’effet de prix de vente+mix. L’effet Δ COGS n’est pas retenu car les écarts achats/fabrications sont traités globalement

 

 

Les écarts de volumes , de prix de ventes/mix sont totalisés séparément. Les écarts sur standard   regroupent les écarts sur achats, de productivité et de rendements. Dans un premier temps, ces derniers ne sont pas affectés à la famille de produits ou aux réseaux de vente. De toute évidence la somme des écarts ++ doit correspondre à l’écart de marge Budget versus LE du compte d’exploitation total de l’entité (société ou Business Unit). Dans le cas contraire l’analyse ne serait pas ‘calée’. De plus il est possible d’effectuer un contrôle sur le total de chacun des comptes d’exploitation produits au total de l’entité (total société). Il conviendra au préalable, et donc dans un deuxième temps, d’affecter les écarts de standard à la famille de produits.

 

 

Une telle approche nécessite de mettre en œuvre en parallèle des tableaux ou des outils annexes de calcul. En effet, il est nécessaire d’affecter au plus juste les écarts de standard. De même il convient également d’isoler les écarts de prix de vente des effets de mix produits. C’est à ce niveau que le savoir faire et l’expérience des contrôleurs de gestion en poste vont jouer à plein. L’analyse de marge prépare également la construction de l’EBITDA Bridge (cf. chap 10 § 2.2.2. : ‘Reporting et tableau de bord’) du budget versus la dernière estimation de résultat ou LE (Last Estimate).

 

d) PHASE 4 : Autres Hypothèses  

Parallèlement à la construction des marges, d’autres phases de la construction budgétaire peuvent se dérouler. C’est ainsi que les coûts de structures, les frais logistiques, les dépenses marketing peuvent faire l’objet d’une construction simultanée.

Hypothèses salariales

Les hypothèses salariales des coûts de structures sont en général traitées en même temps que celles de la main d’œuvre de production, comme décrit dans un paragraphe précédent. Elles servent bien sûr à alimenter les calculs des salaires et charges qui constituent le plus souvent le poste de frais fixes le plus important.

 

Coûts de structures

Pour pouvoir construire le budget d’une direction ou d’un service donné il est avant tout indispensable de pouvoir s’appuyer sur un bon estimé de l’exercice en cours. En effet toute approximation de la base de départ (LE) sera mécaniquement reportée sur le budget. C’est là où l’expertise du contrôleur de gestion entre également en jeu car il est souvent nécessaire de challenger les hypothèses de départ avant de pouvoir s’attaquer au budget proprement dit.

Les réunions de préparation avec les opérationnels permettent de recenser les besoins des différents services pour l’exercice fiscal à venir. Après avoir été challengées, les hypothèses  peuvent être synthétisées dans une liste récapitulative. Elle servira de base de travail pour les chiffrages du budget des coûts de structures. A titre indicatif voici une présentation possible, il s’agit ici d’une petite direction commerciale :

 

 

La compilation des hypothèses permet ensuite de construire un document chiffré tel que présenté ci-dessous. En amont une simulation des salaires permet d’intégrer les hypothèses d’effectifs, de rémunération et de variations du taux de charges.

 

 

Moyens Marketing

Les moyens marketings vont être traités sur le même principe que celui des coûts de structures. On distinguera trois grandes catégories de frais :

Ø Publicité

o   Médias

o   Commissions médias

o   Production

o   Relations publiques

o   Site Internet

 

Ø Autres frais Marketing        

o   Etudes et Panels

o   Frais de création packaging

o   Prises de vues (photos)

o   Promotions consommateurs

o   Argumentaires

o  

 

Ø Frais de structures

o   Salaires

o   Frais de déplacements

o  

Dans cet exemple, les frais de Trade marketing, de merchandising ne sont pas rattachés aux frais de Marketing. Ils seront gérés par les services commerciaux.

 

Hypothèses logistiques

Pour la partie logistique nous distinguerons trois postes :

1.     Les coûts de transports sur ventes

2.     Les coûts directs de préparation de commandes et d’expéditions

3.     Les frais fixes de fonctionnement du service expéditions

 

 

1)    Transports sur ventes  (coûts variables par période et directs)

 

Les €/kg transportés estimés pour l’exercice en cours vont servir de point de départ pour projeter les coûts de transport du budget. Sur la base du dernier atterrissage, les hypothèses de variation de prix vont être intégrées. Parmi celle-ci, nous pouvons citer :

 

-         l’augmentation des tarifs et les variations de barèmes,

-         l’organisation des plans de transports (traction sur plateformes transporteurs et redistribution),

-         la variation de la taxe gazole

-         la massification des coûts de transport (ristournes quantitatives)

-         l’optimisation du remplissage des cartons (colisage/sous colisages)

-        

  

Pour les entreprises qui travaillent avec différentes technologies de conservations (frais, congelé, épicerie-sec) et différents réseaux (GMS France/Restauration/BtoB/International/messagerie…) des simulations différentes pourront (devront) être réalisées pour tenir compte des différentes configurations.

 

2)    Préparation de commandes (main d’œuvre d’expédition => coûts ±variables et directs)

 

De même pour la partie main d’œuvre d’expéditions, l’estimé de l’exercice en cours va servir de base pour les projections du budget. L’€/kg ou mieux l’€/uv (unité d’expédition) va être ajusté des paramètres de productivité et de taux horaire :

Pour les entreprises qui possèdent des modes d’expédition différents (étiquetage en bout de ligne de production, différenciation retardée…) ou des sites logistiques séparés en fonction par exemple du process de conservation, il conviendra de réaliser des approches séparées afin d’affecter les bons coûts aux bons produits et réseaux.

 

3)    Frais fixes Expéditions

Les frais fixes du service Expéditions vont être bâtis sur le modèle de projection des coûts de structures (cf. ). L’exemple ci-dessous regroupe les natures de dépenses de la section budgétaire. Ce sont pour l’essentiel les frais de fonctionnement des entrepôts et des personnels d’encadrement associés.

 

Dotations aux amortissements

La projection des dotations aux amortissements s’effectuera en trois temps :

1-    Simulation des amortissements sur les biens existants à date

2-    Projection des amortissements sur les biens qui seront mis en service sur la fin de l’exercice en cours

3-    Calcul des amortissements sur les biens mis en service sur la période budgétaire à venir.

 

Variation des frais fixes dans les stocks

La variation des frais fixes dans les stocks est obtenue grâce à une simulation de stocks qui sera également utilisée pour les projections du besoin en fond de roulement du budget. Les impacts liés à cette variable sont particulièrement importants pour les activités saisonnières nécessitant la constitution de stocks de campagne.

 

 

Les différentes étapes du calcul sont les suivantes :

Calcul des quantités et valeur du stock d’ouverture (déterminé lors de la construction du LE)                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Axe période du budget (mois)

Volume prévisionnel de production (source : plan de fabrication du budget)

Volume prévisionnels de ventes

Position de stock résultant à la fin de chaque mois

Valorisation au prix de revient variable (matière, emballages, main d’œuvre) =volume * €/kg prix de revient

Valorisation des frais fixes en stocks = volume * €/kg frais fixes industriels

Valorisation totale du stock

                         

Ce tableau peut être dupliqué en fonction des familles de produits, des lieux de fabrication ou encore des types de production. Pour rappel, un principe de calcul des €/kg frais fixes est développé dans le chapitre 5 consacré à la gestion industrielle (§ 5.3 – d)

 

Autres informations

 

Les derniers items nécessaires à la construction du P&L budget sont les suivants :

1-    Les défaillances clients (provisions clients douteux/créances irrécouvrables/contentieux) – estimation en fonction de N-1 et des informations disponibles

2-    Les commissions sur ventes (commissions payées aux agents, lorsqu’elles existent)

3-    Les dépréciations de stocks (estimation en fonction du N-1 et des informations disponibles à date)

4-    Les éléments divers de gestion (écarts de provision sur exercices antérieurs, produits et charges diverses de gestion, variations de provisions pour risques…)

5-    La participation aux résultats et l’intéressement.

Pour rappel, le contenu des lignes du P&L est détaillé au chapitre 1 ‘principes généraux’.

 

e) Synthèse : Construction du P&L et des Bridges associés  

 

La construction du compte de résultat de gestion ⓱ vient couronner l’ensemble du dispositif budgétaire. Sa forme est équivalente aux modèles présentés au chapitre 1 ‘Principes généraux’. Il lui est associé un bridge versus Last Estimate, véritable analyse synthétique d’écarts. Vous en retrouverez les principes au chapitre 10 ‘Reporting et tableaux de bord’.

 

13.1.3.2  Les travaux post-validation

 

1-    Mensualisation du compte de résultat

Lorsque le budget est validé, c'est-à-dire lorsque le niveau de résultat présenté est accepté par un Groupe et/ou des actionnaires, il est alors possible de procéder à la mensualisation du compte de résultat.

En règle générale, les chiffres d’affaires et les marges du budget sont calculés mois par mois pour pouvoir disposer d’un détail suffisant pour mener à bien les analyses du reporting mensuel. Pour le cas où le budget serait bâti sur une base annuelle, une mensualisation pourrait être obtenue à l’aide de coefficients issus des P&L des exercices précédents. C’est ce principe qui est généralement retenu pour les frais fixes : le plus simple est généralement de se référer à l’historique et d’apporter les ajustements qui pourraient s’avérer nécessaires sur certaines natures de dépenses pour chaque section. Il est important que la mensualisation soit validée par les opérationnels car il s’agit avant tout de leur budget et non pas de ‘celui du contrôle de gestion’.

 

2-    La rentabilité des produits et des réseaux : les documents €/kg

Les documents €/kg permettent de visualiser les rentabilités des différentes références pour chacun des circuits de commercialisation. Ils possèdent un gros avantage par rapport aux comptes d’exploitation réels car, pour un réseau donné, les conditions commerciales sont moyennées pour chaque famille de produits. Dans le réel, les coûts promotionnels (remises, NIP) sont affectés à l’article en fonction de la politique commerciale du moment. Le budget donnera donc une meilleure lecture de la rentabilité intrinsèque d’une référence donnée.

Les ‘books €/kg’ peuvent être construits sur le principe du direct costing (évolué ou non) ou selon la méthode du coût complet. Voici ci-dessous, et à titre d’exemple, une représentation possible de ce type de document :

 

On distingue sur ce modèle les différentes méthodes de gestion possibles :

Ø Le direct costing => du CA jusqu’à la marge sur coûts variables

Ø Le direct costing évolué => du CA jusqu’à la marge sur coûts directs

Ø Les coûts complets => du CA jusqu’à l’EBITA

La méthode du coût complet (ou sections homogènes)  impose de mettre en place un système de clés de répartition des frais fixes, mais leur principale limite est de vouloir, en quelques sortes, ‘variabiliser’ des dépenses de structures.

 

Remarque 1 à    affectation des frais fixes à l’article : lorsque la construction du budget intègre la mensualisation dès le départ, il convient dans un premier temps de calculer l’allocation des frais fixes à la référence au total exercice (en euros). Dans un second temps le coefficient de mensualisation permettra de réaffecter les montants mois par mois pour chaque article.

Remarque 2 à    la variation des frais fixes dans les stocks doit être neutralisée dans les calculs d’affectation d’€/kg. Dans le cas contraire cette valeur pourrait nuire à la bonne lecture des comptes d’exploitation €/kg.

 

3-    L’intégration du budget dans les systèmes

Une fois le budget achevé, il peut être chargé dans les systèmes informatiques : un ERP et/ou des bases de données relationnelles (Datawarehouse). Les fichiers Excel qui supportent une partie du reporting pourront ensuite être mis à jour.

 

13.1.3.3  Construction du modèle Cash Flow du Budget

 

La dernière étape correspond à la projection mensuelle des flux de trésorerie ou cash flow. Il est possible de construire des modèles très sophistiqués pour mener à bien les calculs de cash flow. Néanmoins nous allons vous proposer une méthode plus simple qui ne sera ni plus fausse ni plus juste. En effet l’expérience montre qu’une approche très complexe ne donne pas forcément de meilleurs résultats car, dans la réalité, à quelques jours près les mouvements de trésorerie peuvent influencer fortement la position d’une fin de mois.

 

 

L’EBITDA mensualisé est issu du processus d’élaboration du compte de résultat tel que décrit précédemment. Les autres éléments de calcul correspondent au  opérationnel et à la mensualisation des dépenses d’investissements (ou CAPEX = Capital Expenditures)

 

                 Encours clients : Le nombre de jours de règlement clients ou DSO (Days Sales Outstanding) des fin de mois de l’exercice précédent servira de base pour le calcul des encours.

 

 

Le calcul pourra être effectué par réseau de commercialisation (i), si le chiffre d’affaires est déterminé par circuit de ventes.

 :

Encours fournisseurs : comme pour les clients on pourra retenir le nombre de jours de règlements fournisseurs, ou DPO (Days Purchase Outstanding)  appliqué aux masses d’achat.

 

 

où (i) représente le type de fournisseurs (services, matières premières , emballages…). Dans la réalité le DPO est plus difficile à calculer que le DSO car il touche plusieurs catégories de fournisseurs. Dans la pratique on pourra reconduire les positions des encours fournisseurs de fin de mois de l’historique adapté aux variations d’activité.

Une autre technique consiste à appliquer le ratio Encours fournisseurs/position de stocks de fin de mois’ de l’année précédente aux valeurs de stocks du budget. Cette méthode, quoiqu’un peu empirique, peut donner d’assez bons résultats dans certains cas et plus particulièrement pour des sociétés devant constituer des stocks de campagne.

 

Projection des stocks 

La projection des stocks a déjà été abordée au sous paragraphe pour les besoins de calcul de la variation des frais fixes dans les stocks

 

BFR ‘administratif’

Cette partie du calcul du BFR s’intéresse essentiellement aux aspects de la dette fiscale et sociale. Il est toujours possible de monter des simulations complexes mais à l’arrivée ,elles ne seront pas plus justes ou plus fausses qu’une approche globale. En effet il est beaucoup plus rapide de se baser sur les positions historiques du BFR administratif que de se lance dans de logs calculs. Par exception, certaines variations pourront être prises en considération dans l’approche globale.

 

Dépenses d’investissements

Le planning de mise en place des investissements permet de positionner les décaissements correspondants à venir. Ce sont les opérationnels directement concernés qui seront à l’origine du tableau de mise en place des projets. Les subventions d’investissements devront être intégrées dans cette approche. Néanmoins il est souvent difficile de prévoir le moment de leur versement effectif.

 

Cash Flow Opérationnel

Pour rappel, le cash flow opérationnel se définit de la façon suivante (cf. chapitre 8.5.4.):

 

 

Remarque 1 : il existe des valeurs ‘non cash’ dans la notion d’EBITDA (ex : dotations et reprises de provisions) mais les impacts correspondants sont neutralisés par compensation de la variation de BFR. Pour les opérationnels il vaut mieux maintenir cette présentation car les agrégats utilisés leurs sont plus accessibles. Les retraitements conso/comptables ne sont généralement compris que par les personnes issues de la sphère financière.

Remarque 2 : cette définition du Cash Flow Opérationnel ne prend pas en compte les éléments financiers (emprunts, crédits courts termes, dividendes...)

 

13.2.  ROLLING FORECAST

 

13.2.1  Principes de construction d’un Rolling Forecast

 

 

Le rolling forecast va permettre de projeter l’atterrissage du compte de résultat (et possiblement du niveau de cash flow). Ce travail va s’appuyer sur les éléments du budget ou de l’exercice précédent. Il reste ensuite à définir les mailles qui vont être utilisées sur les différents axes qui définissent le mieux l’activité :

Ø Axe temps à en principe le rythme de la reprévision est mensuel. Elle peut se calculer soit pour le total exercice soit par semestre (ou autre) pour les activités avec un pic de saisonnalité important. Dans ce dernier cas, le rolling forecast est calculé d’abord pour le premier semestre tant qu’il n’est pas terminé, le second semestre de l’exercice reste alors égal au budget. Le deuxième semestre fera l’objet d’un ré-estimé dès que le premier semestre sera clôturé.

Ø Axe produits à calcul à la famille de produits pour les marques et au contrat (à l’article) pour les marques de distributeurs

Ø Axe réseaux à selon l’organisation commerciale de l’entreprise

Ø Axe indicateurs à agrégation par ligne du compte de résultat

-         Volume/CA/Marges

-         Coûts logistiques

-         Coûts de structures (industriel, commercial, administratif…)

-         Eléments divers

 

La reprévision ne doit pas être assimilée à un processus de construction budgétaire. Il convient en effet de rester le plus simple possible afin de ne pas transformer une entreprise et ses contrôleurs de gestion en un système de budgétisation permanent. En effet les moyens doivent rester centrés sur les besoins opérationnels et le développement sans oublier le contrôle de l’activité.

 

 

- Le Rolling Forecast doit s'appuyer sur une base de référence, il peut s'agir soit d'un budget, soit de l’exercice précédent. Le choix va dépendre du degré de complexité de l'entreprise. Une activité relativement stable d'une année sur l'autre pourra s'appuyer sur le N-1. A l'inverse une société qui connaît de nombreux changements de ses référentiels devra s'appuyer sur une base budgétaire recomposée pour l'occasion. En effet il n'est pas rare de voir des changements de codes articles dépassant les 30% d'une année sur l'autre dans certains métiers.

 

- Comme pour la construction d'un budget les prévisions de ventes constituent un élément déterminant de la reprévision. Lorsqu'il existe des systèmes dédiés à cet usage (prévi/plannif), il sera possible de s'appuyer sur les données issues de ces applications. Dans le cas contraire, un travail préalable devra être réalisé sur Excel. Pour des produits à marque les prévisions pourront être utilisées sur des niveaux agrégés (familles de produits). Pour les marques de distributeurs un travail à la référence devra être effectué (contrats).

- L'évolution des prix 3xnet (4xnet) peut constituer une étape délicate du processus de Rolling Forecast. Pour les contrats (MDD/1er prix) il s'agira d'actualiser les prix de cession aux distributeurs. Pour les produits à marque, l'ensemble tarifs/conditions commerciales devra faire l'objet d'une simulation du type de celle présentée au paragraphe 13.1.3.1 -

- Sur la base de la tendance observée dans les résultats de gestion industrielle, les résultats usines seront projetés pour les mois à venir avec les responsables opérationnels directement concernés.

 

- Les données logistiques (main d'œuvre d'expédition, transports, coûts de stockage) seront ajustées d'une part en fonction du niveau d'activité et d'autre part en fonction de l'évolution des €/kg (tarif/taxes - productivité).

- La variation des frais fixes dans les stocks fera l'objet d'une simulation du type de  celle présentée au paragraphe 13.1.3.1-b-

- Sur la base d’un budget mensualisé par section et par natures de dépenses, la reprévison est assez facile à établir. Dans le cas contraire il conviendra de travailler par écarts.

- Les éléments divers regroupent les éléments non liés à la gestion opérationnelle de l’exercice (ex : reprise de provisions sur exercice antérieur), les coûts des ‘défaillances clients’ ainsi que le calcul de la participation et de l’intéressement.

  - L’agrégation de l’ensemble des variations permet de construire le compte de résultat de la reprévision auquel sera associé une analyse d’écarts versus budget et/ou N-1 sous forme de bridges.

 

Représenté sous forme d’un schéma, la construction d’un compte de résultat prévisionnel peut se décomposer en plus ou moins huit phases selon la configuration de l’entreprise:

 

 1. Les données réelles issues du système (ici un ERP) et les analyses associées vont permettre d’alimenter les positions réelles de fin de période pour lesquelles on utilise couramment l’acronyme YTD  (Year to Date). Les référentiels permettent de structurer et d’orienter la construction du modèle de reprévision.

 2. La prévision pour les mois restant à courir ou YTG (Year to Go) sera obtenue en s’appuyant sur différentes sources d’informations provenant (ou non) de systèmes. Dans cet exemple les volumes de ventes sont extraites d’une application de prévisions de ventes commerciales (logiciel dédié) associé à une base données (cube). Les €/kg du budget (ou N-1 selon les cas) seront utilisés pour valoriser les quantités.

 3. Les valeurs de chiffre d’affaires seront ajustées en fonction de l’évolution des tarifs et des conditions commerciales. A ce niveau le choix a été fait ne pas intégrer les variations d’€/kg de prix de revient mais de raisonner les impacts de rendements, productivité, achats… en termes d’écarts c'est-à-dire en masse (€uros) et donc par injection directe dans le P&L. Pour les produits à marque(s) un travail sur des niveaux agrégés est le plus souvent suffisant :

Ø   Familles de produits

Ø   Réseaux commerciaux

Pour les activités à marque de distributeur et de premier prix, une revue de contrat s’impose, avec à la clef la nécessité d’un travail effectué à la référence.

En principe la période YTG est approchée sur la base d’une maille mensuelle. Cela permettra de comparer par la suite la pertinence de la prévision d’un mois donné avec le réel correspondant. Il est cependant possible de travailler sur une période globale pour le reste à faire, toutefois les variations de prix de vente sont plus difficiles à intégrer dans le modèle. En outre, en cas de forte période promotionnelle cela peut induire des différences importantes de calcul de mix.

 

4.     5.  6.  7. Les items ‘production’, achats, logistique et structures ont déjà été évoqués dans le schéma précédent. Ces points seront développés dans les paragraphes suivants.

 

 

13.2.2.  Valorisation des volumes prévisionnels

 

 

 

 

13.2.3.  Projection des résultats industriels

 

 

 

 

13.2.4.  Traitement des coûts logistiques

 

 

 

13.2.5.  Projection des coûts de structures

 

 

 

 

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